La estrategia como destino

El profesor Chandler, con 83 años, en Cambridge, Boston, 40 años después de su libro más importante "Strategy & Structure". "La estrategia continúa determinando la estructura". "El concepto de estrategia no ha cambiado. La estrategia sigue determinando el destino, pero la estrategia de las empresas individuales debe ser redefinida para sacar ventaja de las nuevas tecnologías electrónicas".

Entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv, adaptación de Silvia Chauvin, editora de www.mujeresdeempresa.com

El libro de Chester Barnard de1938 y los de Peter Drucker de 1946 y 1954 han tenido alguna influencia en el suyo de 1962?

El libro de Chester Barnard fue una gran influencia en la escritura de "Strategy and Structure". En cambio los libros de Peter Druker, han tenido una influencia mucho menor.

Por qué se decidió a escribir "Strategy and Structure"?

La decisión surgió en 1954 cuando, en la Escuela de la Marina de Guerra (Naval War College) en Newport Rhode Island, me invitaron a dictar un curso sobre "las bases de la estrategia nacional".
William Rietzal, quien estaba en la escuela en otra especialidad, se interesaba en los cambios en la estructura de la organización militar posteriores a la segunda guerra, principalmente los que ocurrieron con la creación del Departamento de Defensa después de la guerra. Por ese entonces yo comenzaba a interesarme en la evolución de las modernas estructuras de negocios. Así que convinimos en que cada uno escribiría un libro sobre su área de interés. Rietzal nunca completó el suyo, el mío apareció en 1962.

Usted piensa que la estrategia continúa determinando la estructura?

Por supuesto. Ese es, justamente, el tema de un libro recientemente publicado por Robert Burgelman, Strategy is Destiny (2002), donde comenta la evolución de la estrategia de Intel y su estructura de base.

Cómo evalúa el trabajo de Ansoff sobre planeamiento estratégico y ventaja corporativa (un campo en el que precedió a Michel Porter en 20 años)?

El trabajo de Igor Ansoff es ciertamente un trabajo pionero en planeamiento estratégico y ventaja corporativa.

La mano visible del management y la clase gerencial (incluyendo los cuadros medios), tienen más influencia en los sectores emergentes de la economía ligada a la revolución tecnológica, que en los llamados "tradicionales"?

La declaración es correcta. Las estructuras gerenciales cuya evolución son descriptas en "Strategy and Structure" fueron primeramente adoptadas por empresas pertenecientes a industrias de incremento constante de capital y conocimiento intensivo, tal cual se detalla en el capítulo 12. Esto ocurre porque la nueva estructura multidivisional permite la comercialización de nuevas tecnologías que producen productos para diferentes mercados.
Por ejemplo, las compañías químicas, desde 1920 producen, además de una variedad de productos químicos, fibras, film, acabados, plásticos, explosivos y otros. De esta manera, la estructura les permite bajar los costos unitarios, tanto por la economía de rango como también por la de escala.

Cuál es la diferencia entre el "entrepreneur" de Schumpeter y la clase gerencial de la que usted habla en "The Visible Hand" (La mano visible)?

Los entrepreneurs de Schumpeter eran los credores de un nuevo producto basado, generalmente, en una nueva tecnología. Los managers a los que me refiero en "Visible Hand" son los que crearon la organización necesaria para capturar las economías de rango y de escala. Por ejemplo, podemos decir que Henry Ford fue el entrepreneur que inventó la moderna industria automotriz, con la producción en serie de su Modelo T. Mientras que Alfred Sloan fue el gerente clásico que construyó la estructura esencial del management para sacar provecho de la economía de rango y escala. En 1921, cuando Sloan se hizo cargo de la General Motors, la participación de mercado de GM era del 13%, la de Ford era 56%.
En 1927, luego de que Sloan introdujo completamente la estructura de management operativa multidivisional, Ford tenía el 9% del mercado y GM el 44%.
A Ford no le quedaba sino adaptarse a la estrategia y estructura de GM.

El trabajo de Alfred Sloan en GM durante los años 20 fue un importante aporte a la práctica del management. Hubo, en los años recientes, algo similar en el terreno práctico?

Si, existe una comparación excelente. Tal cual cita el libro de Burgelman "Strategy is destiny", es el trabajo de Andy Grove en Intel.

Usted piensa que durante el período de la "nueva economía" la estrategia sufrió mucho, tal cual acusa Michael Porter en la Harvard Business Review?

La nueva economía se basa en algo más que la nueva tecnología, es una mayúscula revolución tecnológica basada en las comunicaciones electrónicas. El concepto de estrategia no cambia. La estrategia sigue determinando el destino, pero la estrategia de las empresas individuales deben ser redefinidas para sacar provecho de la nueva tecnología electrónica.

Con los últimos acontecimientos alrededor del caso Enron (lo que parece ser una nueva tendencia de "finanzas creativas" en los grandes negocios en Estados Unidos) el poder de la clase gerencial es cuestionado? No nos estamos acercando al fin del reinado de la alta gerencia y sus "amigos" en los negocios de consultoría y auditoría?

Considero a los directivos de Enron, al igual que a los de las firmas contables, como parte de la clase gerencial. Doy por sentado que estos últimos continuarán proveyendo servicios de consultoría y contabilidad, aunque es posible que, si el Congreso aprueba una ley que separe los servicios de consultoría de los de auditoría, los deban prestar desde diferentes empresas.

4 historiadores y 2 estrategas hablan acerca de los 40 años del libro "Strategy and Structure" (1962)

Testimonios y entrevistas con Gary Hamel (London Business School, fundador de Strategos), James Cortada (IBM, USA), JoAnne Yates (Sloan School of Management, EE.UU.), Christopher McKenna (Said Business School, Oxford, Reino Unido), Richard R. John (University of Illinois, EE.UU) y Kathleen M. Eisenhardt (Stanford University, EE.UU.).

Alfred duPont Chandler Jr., 83 años, profesor de Historia de los Negocios en la Harvard Business School.
Nacido en septiembre de 1918, fue investigador asociado y profesor en el MIT entre 1950-54. Ingresó en la Harvard Business School en 1971. Profesor emérito en 1989. Ha escrito extensamente sobre la evolución de la moderna corporación norteamericana.
Su principal trabajo académico incluye "Strategy and Structure, Chapters in the History of the Industrial Enterprise" (1962), ya con 40 años, y "The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business" (1977). Sus libros más recientes incluyen: "Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industry" (2001) y "A Nation Transformed by Information: How Information has shaped the United States from Colonial Times to the Present" (2001).

© Abril 2002, Editado por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv

Chandler describió la innovación humana más importante de los últimos 150 años.
Testimonio de Gary Hamel
London Business School, fundador de Strategos
Uno de los eminentes gurues de la innovación

Chandler describió la innovación organizativa creada por la gran corporación. Sin duda, la organización industrial de gran escala, es la innovación humana más importante de los últimos 150 años. Y sus logros han creado enorme prosperidad en el mundo.
Pero mi argumento es que hoy vivimos en un mundo con más discontinuidad que hace 40 años.
La gran organización industrial fue creada para hacer una cosa y hacerla bien.
Mi pregunta es: ¿para un historiador, un nuevo Chandler, en el año 2030, cuáles serían las nuevas prácticas gerenciales en la era post industrial?
Pienso que es, en este nuevo campo, que nos tenemos que involucrar. Chandler describió la última revolución industrial. Yo estoy interesado en la próxima revolución en innovación y organización. Anteriormente, la revolución del management, estaba más interesada en la optimización, hoy nos tenemos que centrar más en la innovación.
Ciertamente la moderna corporación que describió Chandler fue un producto de la innovación.
Las grandes organizaciones, con las diferentes divisiones, etc, fueron puro invento humano.
Lo que a mi me interesa ahora es ver quien va a inventar la siguiente práctica.

Aprendiendo con una gran maestro
Un testimonio de James Cortada
Co-autor con Chandler de: "A Nation Transformed by Information" (2000)

El profesor Chandler y yo hemos armado un equipo de historiadores y profesores de management para examinar el rol que la información ha jugado en los Estados Unidos desde 1700 hasta el presente. Esto nos condujo a un análisis sobre cuáles tecnologías de la información fueron usadas y cómo, a través de los siglos. Estudiamos el rol de la información en los tiempos coloniales que hicieron posible las políticas filosóficas de entonces. Vimos el rol del correo desparramando la información económica en la sociedad, el rol de la información y la tecnología de la información ayudando a crear la organización moderna; el rol de la radio y la TV., etc, a mediados del siglo XX; la llegada y expansión de la computadora y de la industria de las computadoras; el rol de la PC y la Internet en el hogar y sus efectos en los negocios (además de los efectos de la computación en el management).
En este libro sostenemos que la información fue un elemento extraordinariamente importante en la sociedad norteamericana.
El profesor Chandler nos guió de manera de interesarnos en cómo la tecnología y la información emergieron y fueron utilizadas a través del tiempo, identificando grandes modelos de comportamiento. Personalmente sentí como que estaba a los pies de un gran maestro. Entiende tanto, sabe tanto de historia, se siente tan cómodo hablando del rol de las computadoras como del que los ferrocarriles y el sistema de correos operaron en los Estados Unidos.

Revisando la historia de la estrategia de estos últimos 40 añoss
Entrevista con el historiador James Cortada

Antes de Chandler en 1962 ¿ha habido otro libro o autor que haya contribuido al surgimiento de la estrategia como una disciplina en management?

Los dos nombres que vienen a mi mente son: el economista Joseph Schumpeter y el profesor de management Peter Drucker. Schumpeter comenzó a publicar sobre el capitalismo y el crecimiento económico a nivel industrial y empresario, mientras vivía en lo que todavía era el Imperio Austro-Húngaro. Después de Primera Guerra Mundial, continuó su trabajo en los Estados Unidos hasta su muerte, ocurrida a mediados del siglo XX.
Fue exclipsado en los años 30 por el más popular John Keynes, pero ahora es muy conocido, especialmente entre los economistas.
Peter Drucker, también europeo y austríaco, comenzó a escribir sobre estrategia y management, justo después de la Segunda Guerra, tornándose muy influyente en los círculos gerenciales hacia fines de los años 50.
Entre 1930 y 1970 la práctica del management se organizó como disciplina (no como arte) y mucha gente trató de crear una definición. Una de esas definiciones comprende el rol del management como el encargado de proveer de direcciones y de la metodología para alcanzarlas, lo que tanto usted como yo, llamamos, estrategia.

Cuál fue la mayor contribución de Chandler a la estrategia?

Chandler fue el primer historiador en sostener la importancia de la estrategia en el desarrollo, management y éxito de la corporación. Los economistas se preocuparon por la estrategia desde alrededor de 1900, tales como Schumpeter y Alfred Marshall (el economista británico de la Cambridge University, de quien Keynes fue estudiante). Pero ninguno al extremo en que lo hizo Chandler. Chandler demostró, a través de una serie de casos, incluyendo principalmente los ferrocarriles y DuPont, que la estrategia le da foco a las compañías y les permite determinar lo que deben hacer y por qué. Reforzó esta idea en 1977 con su libro "The visible hand" en donde establece el poder y las prácticas del management en general.
En 1990, en "Scale and Scope", estudió como operan las corporaciones en EE.UU, Gran Bretaña y Alemania, demostrando que, tanto la estrategia como el management, son influenciados por la cultura y otras características de naturaleza nacional. En 2001, en "Inventing the Electronics Century", agrega la influencia del conocimiento y de las capacidades previas, como influyentes en el rol de la estrategia y del management al definir las actividades de la firma.

Todavía la "regla" es la estrategia antes que la estructura?

La estategia antes que la estructura es todavía la regla en Asia, Europa, los Estados Unidos (presumo que también lo será en América Latina) y, por supuesto Canadá. No tengo idea de lo que está sucediendo en Europa central o en lo que era la Unión Soviética.
El management invierte una gran cantidad de tiempo en la estrategia, luego organiza y despliega gente, activos y dinero para implementarla. Por supuesto, los resultados varían dependiendo de la compañía y de la industria. Cada vez más, los economistas y profesores de management en todo el mundo, están aprendiendo que la cultura de una compañía, herencia, conocimiento y circunstancias inmediatas, tienen una enorme influencia sobre las tácticas y la estrategia.
En las empresa, las configuraciones a largo plazo no van más, ahora se imponen plazos de no más de 3 años. Como resultado, las tácticas y la estrategia se acercan.

Con Ansoff en 1965, la estrategia ha dado un nuevo paso. Cuál fue la importancia del planeamiento estratégico?

El planeamiento estratégico comenzó a ser visualizado como una forma de optimizar las ganancias y el crecimiento en una organización.
Fue el reconocimiento de que muchas cosas debían ser coordinadas para ser exitoso, especialmente en compañías muy grandes y complejas como, por ejemplo, General Motors en los Estados Unidos, Phillips en Europa y en las grandes consolidaciones que están ocurriendo, por ejemplo, en editoriales y medios en Europa (en realidad, globalmente). La estrategia cumple un rol preponderante en el management directivo y adquiere una colección de mejores prácticas y métodos que son rutina en las grandes empresas.
Para comienzos de 1970 las más grandes corporaciones en el mundo tenían departamentos de estrategia. Variables en desempeño, algunos recolectaban datos sobre la industria en la que se desempeñaban y hacían sugerencias; otros reflexionaban sobre donde debería estar la firma en algunos años, y otros establecían técnicas de planificación para ser utilizadas en los niveles mas bajos, por ejemplo, en divisiones.

El planeamiento estratégico está "muerto" según escribió Mintzberg hace algunos años en uno de sus libros?

Mintzberg se equivoca. Sin embargo, tiene razón cuando sugiere que la linea de tiempo para la estrategia se ha acortado tremendamente a medida que varias industrias han incrementado el cambio de naturaleza radical que experimentan.
Mintzberg subraya ese caso porque los ejecutivos seniors en las divisiones y en los niveles corporativos de las empresas, se preocupan por la estrategia y hasta utilizan algunas de sus ideas.
A pesar de ser un desarrollador del pensamiento estratégico, cuando argumentó que el planeamiento estratégico estaba muerto, perdió gran numero de seguidores. Aún así es un individuo muy creativo e inteligente.

En los años 70, los japoneses revelaron una nueva clase de estrategia y posicionamiento en sus compañías. Ohmae escribió en japonés su famoso libro, solo conocido en occidente en los años 80. Cuál fue el rol de The Mind of the Strategist (La mente del estratega)?

Cuando se publicó, capturó la atención de los consultores y algunos estrategas y se convirtió en un "best seller." Parecía que todos respetaban su contenido. Hoy, la mayor parte de los gerentes no lo recuerdan, aunque los consultores de estrategias, sí.

En realidad ¿el "estratega", es un actor clave en la compañía?

El estratega disfruta una renovada popularidad a medida que atravesamos la segunda mitad de los 90, sobre todo en los Estados Unidos, porque Internet creó nuevas oportunidades.
Nuevos "modelos de negocios" se convirtieron en importante tema de debate. Las empresas estaban tratando de determinar la forma de obtener beneficios económicos a través de Internet (un tema aún debatido, particularmente después del colapso de tantas empresas "dot.com").
El debate se centró en la estrategia. Hoy, los estudios de estrategia tradicional están de moda nuevamente, mientras las firmas intentan descifrar en cuáles mercados deben estar y cómo posicionarse.
Este rol de la estrategia es especialmente evidente en las grandes compañías de alcance mundial, particularmente en las firmas europeas que intentan expandirse en mercados vecinos o a escala global, tal cual las editoriales o las automotrices.

Con respecto al profesor Michael Porter, tenemos con el una deuda en los años 80, el "descubrimiento" del rol de la estrategia en la ventaja competitiva de las empresas. Cómo evalúa su contribución? Ha sobrevivido esta ventaja competitiva los turbulentos años 90?

Porter continúa siendo, en todo el mundo, una de las fuentes básicas del pensamiento estratégico moderno. Ha realizado varias contribuciones de larga duración. Primero, explicó claramente la relación entre estrategia y desempeño de compañías e industrias. Segundo, explicó cómo debe hacerse el planeamiento estratégico, especialmente dónde aplicarlo. Tercero, ofreció una variedad de conceptos que han probado ser útiles a través del tiempo, tal como su concepto de la ventaja competitiva.
Sus ideas, sin embargo, están mostrando cierto envejecimiento, debido a que no trabajó sobre los efectos de Internet y la tecnología sobre la estrategia y el trabajo de las corporaciones.

Tom Peters fue el primero en hablar de tiempos turbulentos y de una especie de enfrentamiento estructura Vs estrategia. La estrategia es algo que tenemos que formular sobre la marcha, con los acontecimientos sucediendo en nanosegundos?

El concepto de que podemos definir una estrategia que tenga validez durante años está acabada, porque hay demasiados cambios ocurriendo muy rápido.
Sin embargo, pienso que Tom Peters ha sido muy simplista en sus comentarios sobre tiempos turbulentos, porque el management no es completamente una víctima de los cambios y de las circunstancias. Los altos directivos continúan creando y reaccionando y sacando ventajas de los cambios. A veces lo hacen bien, otras veces, no tanto. El pensar estratégicamente los ayuda a sacar provecho de los cambios o a crear algo de tipo positivo.

Cuál fue la contribución de las "competencias centrales" a la disciplina de la estrategia? Probablemente el libro de Hamel y Prahalad fue uno de los más leídos de todos los tiempos...

Su libro fue muy importante porque alertó a los gerentes, sobre la importancia que tienen las capacidades centrales de la firma y de su gente, para el éxito de la empresa.
Sacar provecho de lo que sabemos parece ser cosa de sentido común para mucha gente.
Su idea apareció al mismo tiempo que los economistas estaban comenzando a discutir la existencia de "path dependencies" (trayectorias dependientes).
La idea es que lo que usted hizo o sabía desde antes, influencia lo que puede hacer en el futuro.
En los 90, en todo el mundo, los conceptos de competencias centrales y "path dependencies" se convirtieron en temas de gran interés para profesores, consultores y directivos. En algunas industrias, como por ejemplo la farmaceútica, se convirtió en el punto central de la estrategia corporativa.
Muchas otras industrias de alta tecnología, como las de los semiconductores o de motores para aviación, se concientizaron sobre las posibilidades de sus competencias.

Cuál fue, en los años 90, la contribución de autores "revolucionarios" como Hamel y Hammer (en la primera fase de la reingeniería)? Hay ideas y prácticas consistentes?

Esta es una historia muy complicada, dificil de contar en unas cuantas frases. Hammer, en particular, creó una revolución mayor que Hamel, porque, conjuntamente con sus colegas, aseguró que uno podía aplicar la reingeniería a la corporación, haciéndola más eficiente, apalancandose en la tecnología (tales como computadora), y reduciendo la cantidad de esfuerzo en el trabajo de la empresa. En realidad, lo que sucedió, es que las compañías pudieron trabajar más rápido, automatizar el trabajo y reducir el esfuerzo en el trabajo.
Como el costo de la mano de obra fue siempre alto en las industrias, eso provocó un salto hacia adelante en eficiencia y redujo los costos de las operaciones, pero no necesariamente aumentó las ventas ni agrandó los mercados.
Actualmente los procesos de reingieniería y mejora contínua, son prácticas operativas bien establecidos en las empresas medianas y grandes de todo el mundo. En los gobiernos, menos.
Aún las Universidades están comenzando a enseñar estos conocimientos.
Hay muchas mejores prácticas por función (por ejemplo, manufactura), por industria (salud, distribución, venta minorista), por proceso (gerenciamiento de la cadena de suministros), etc., todas bien documentadas y conocidas por las empresas.
De cualquier manera, en la Nueva Economía, nadie escucha realmente a todos estos autores y buzzwords. De la práctica de los entrepreneurs de la Nueva Economía, surgieron "Nuevas reglas".
Su estrategia era simple: levante dinero de los capitales de riesgo y otros inversores, "venda" proyectos, haga su IPO, levante dinero de los mercados y hágase rico a los 30 años.

La dura crítica de Michael Porter en la HBR es correcta? Podemos volver a las viejas épocas de pensamiento estratégico o algo cambió en el contexto?

Pienso que este escenario es demasiado simple, principalmente después de la declinación de las "dot.com" que ha hecho ahora, aún más difícil, conseguir dinero de riesgo para invertir en nuevas ideas y modelos de negocios.
Los equipos directivos, en todo el mundo, son conservadores, prefiriendo ampliar sus conocimientos que hacer cosas radicales.
Pienso que Porter tenía razón y estoy de acuerdo en que los conceptos fundamentales de la estrategia tradicional todavía se aplican y tienen sentido. Pero deben ser dinámicos, entender constantemente lo que está ocurriendo en el mercado (idea de criterio y reacción), reaccionando a ese conocimiento, apalancandose en lo que la empresa es capaz de hacer y constantemente ajustando en el tiempo.
La estrategia debe ser real, debe poder ser medida y ser parte central de lo que la alta gerencia y los cuadros medios hacen en la firma. No hay atajos hacia la riqueza.
Los que lo consiguen son la excepción y la mayoría de nosotros no somos excepciones. Tenemos que hacer dinero de la forma anticuada, ganándolosnos!

Recientemente un grupo de autores comenzó a hablar del proceso emergente de la estrategia, probando una síntesis. Cómo evalúa estas nuevas ideas de Kathy Eisenhardt y la recién nacida escuela de "improvisación" en estrategia, con mínimas reglas y organización?

No estoy seguro, porque si bien leí la literatura, no he tenido aún la oportunidad de aplicarla.
Parece correcta, especialmente por la necesidad de constante dinámica, pero debo probarla para ver como relaciona los propósitos estratégicos con el día a día de la gente. Esto todavía no está claro para mí, pero esa es mi debilidad, no necesariamente la de ella.
Necesitamos una síntesis porque, como sus preguntas han apuntado, ha habido un enorme cambio y discusiones en el campo de la estrategia durante los últimos 30 años.
Ha sido útil, productivo, pero todavía permanece disperso. Una síntesis lógica de métodos y prácticas avalados por una generación de managers y expertos, sería muy bienvenida.
Peter Drucker realizó este servicio en el campo general del management entre los años 50-70, mediante la constante actualización de su libro Management. Tal vez Porter pueda hacerla por nosotros?

En su opinión personal cuáles son las grandes tendencias en estrategia?

1. Incorporar la globalización en el diseño, manufactura, distribución de productos y servicios, incluyendo el aumento de escala para convertirse en una empresa internacional.
2. Apalancamiento en la tecnología para mejorar el core business tradicional. Por ejemplo: Internet, DNA, tecnologías de la información.
3. Incrementar el uso de la planificación de escenarios (de nuevo) para definir opciones y posibilidades.
4. Mayor uso del planeamiento estratégico en las firmas pequeñas. Ya no es más algo reservado para las grandes empresas. Todos parecen necesitar un plan y una estructura, a todos nos dicen que tenemos que conseguir fondos y defender el valor de nuestros stocks.

Chandler inspiró toda una generación de historiadores de negocios
Testimonio de JoAnne Yates
Sloan School of Management, MIT
Autora de "Control Through Communication: The Rise of System in American Management" (1993) basado en las observaciones de Chandler

Alfred D. Chandler ha tenido un gran impacto en el management y en mi trabajo, a pesar de que éste no se desarrolla en esa disciplina. Los alumnos de management que leyeron enfoques históricos, han leído a Chandler, generalmente "Strategy and Structure" o "The visible hand".
El primero le ofrece al management y a la estrategia una oportunidad, una vía de enlazar la estrategia con la estructura. Esa relación es crucial en un campo que está tratando de mejorar la estrategia gerencial.

Las investigaciones de Chandler inspiraron y proveyeron un marco para mi investigación en el surgimiento histórico, a fines del siglo XIX y comienzos del XX, de los sistemas de comunicación en las empresas. Es el punto de partida para mis siguientes investigaciones en management y en historia de los negocios, y también para la de otros. Sin el trabajo de Chandler, consistente en abrir caminos y trazar el mapa de las grandes líneas de la estrategia y la estructura de la revolución del management, no hubiéramos tenido una base sobre la cual construir.
Muchos han agregado colaboraciones a esta perspectiva, pero sin ella como punto inicial, nuestro trabajo hubiera resultado, sin duda, mucho más pobre.

Chandler continúa siendo un historiador
Entrevista con Christopher McKenna
Said Business School, University of Oxford, Reino Unido
Próximo libro: "The World's Newest Profession: Management Consulting in the 20th Century"

Es más preciso ubicar el nacimiento del concepto de revolución del management y del surgimiento de la estrategia de los negocios como disciplina en un "cluster" de libros que van desde "The Functions of the Executive" (1938) de Chester Bardnard, los textos fundantes de Drucker de 1946 y 1954, "Strategy and Structure" (1962) de Chandler, hasta el de Ansoff, "Corporate Strategy" (1965)? O el profesor Chandler tiene un enfoque único que lo separa de los otros tres?

Si bien es cierto que el trabajo de Chandler fue un producto de su tiempo -su foco en la racionalidad y en las etapas del crecimiento económico (como W.W. Rostow, quien en ese tiempo enseñaba en el MIT)- se diferenciaba de los otros mayormente porque no se situaba a si mismo como teórico del management, sino que continuaba siendo un historiador. Esto explica por qué Chandler, a diferencia de los otros, sentía que era tan importante definir sus términos -su definición de estrategia todavía continúa siendo la más importante- y también explica por qué su perspectiva parece tan diferente.

Podemos situar el surgimiento de la estrategia como herramienta del management con el surgimiento de la consultoría en los 70, con la proyección de la vieja McKinsey & Co y del más nuevo Boston Consulting Group (fundado en los 60)? Después de todos esos libros fundantes, era el momento que las consultoran desarrollaran la disciplina e hicieran algo de dinero?

El trabajo de Chandler tuvo lugar al mismo tiempo que aparecían las primeras consultoras de estrategia. Antes de 1960, McKinsey & Co, no era realmente una consultora en estrategia, ya que ésta, como disciplina, no existía, más bien era una firma dedicada a la restructuración de las organizaciones.
De forma semejante, BCG, que fuera fundada a comienzo de los 60, cuando Bruce Herderson dejó Arthur D. Little, Inc, también se benefició del nuevo interés que despertaba la estrategia. La colaboración clave de Chandler consistió en relacionar la estrategia con la estructura. Así, la restructuración era una consecuencia de la estrategia, y eso significaba que una compañía debía primero revisar su estrategia antes de perseguir una estructura diferente. Como las corporaciones están siempre reconsiderando nuevas estrategias, el crecimiento de la consultoría produjo un tremendo impulso a la consultoría como campo y, las firmas consultoras que estaban en condiciones de beneficiarse con ese crecimiento, lo hicieron muy bien.

Durante los años 80, hubo dos momentos históricos. La aparición del primer libro de estrategia del profesor Michael Porter y los muchachos de McKinsey, Peters and Waterman, con su informe sobre la excelencia. Cómo evalúa estas contribuciones a la disciplina de la estrategia?

Michael Porter se destacó por llevar los principios básicos de la economía a la estrategia.
Al reempaquetar los principios de la economía como estrategia, Porter revolucionó la forma en que las escuelas de negocios enseñaban estrategia. Su trabajo sirvió como un acercamiento a los dos temas que se hallaban divididos hasta ese momento. En comparación, el trabajo de Peter y Waterman, "In search of excellence" (En busca de la excelencia), hizo dos cosas a la vez.
Primero, mostró el potencial de los libros tipo "bomba de demolición", en los negocios. Después de la publicación de "In search of Excellence", los estrategas y otro autores han intentado convertir cada libro que publicaban en bestseller.
Segundo, el libro mostró cómo puede ayudar al crecimiento de una consultora, el hecho de tener un (o varios) autor de bestsellers entre el personal. Mientras que el libro de Porter cambió fundamentalmente la naturaleza de la enseñanza de la estrategia en los MBA, el trabajo de Peters y Waterman, expandió el mercado para los estrategas en las firmas de consultoría.

Después del éxito de Porter y Tom Peters ¿podemos decir que vemos el surgimiento de las consultoras como la profesión más nueva y un negocio real (para las firmas top level) en si mismo? La revolución del management (algo del siglo XIX) fue finalmente dominado por las firmas consultoras que facturan grandes sumas?

Es tentador ver a las consultoras como dominando el negocio que ellas sirven- y es verdad que sus recomendaciones han cambiado completamente la forma en que la economía occidental funciona- pero, en realidad, es mejor comprender que las consultoras sólo son una parte de una vasta infraestructura de profesionales que forman la malla de sustento del modelo occidental de negocios (mayoritariamente norteamericano en sus orígenes).
De ahí que, la profesión más nueva del mundo (como titulé mi próximo libro), es sólo una parte de un conjunto de servicios profesionales que incluyen: contadores, ingenieros, abogados, bancos de inversión, relaciones públicas, publicidad, capital de riesgo y también las escuelas de negocios, ahora consideradas esenciales para la modernización de la economía no occidental. Los consultores, se han convertido no sólo en la característica principal, sino que recomiendan que las empresas y hasta los países adopten esta matriz de consejeros.
En el proceso han dado nueva forma a la naturaleza de la revolución del management en los negocios y han institucionalizado el papel de la estrategia en los negocios.

Percibió alguna suerte de "desierto" en los años 90, como Michael Porter denuncia recientemente en la Harvard Business Review, diciendo que el período de la nueva economía fue un retroceso para la estrategia?

Porter tiene razón y, a la vez, está errado en lo que respecta a la nueva economía como un retroceso para la estrategia. Por un lado tiene razón en el hecho de que muchos startups ignoraron la estrategia o la simplificaron para justificar su existencia con los capitalistas de riesgo. Por el otro lado, Porter mismo fue responsable por el claro freno de la estrategia en los años 90, debido a su postura teórica y a su modelo de enseñanza que dejó, en era post-Porter, después de los 90, sin una guía a seguir. De la misma manera que cuando, en el campo deportivo, se retira una gran jugador, los logros individuales de los estrategas intentando construir nuevos modelos, parecen menos significativos, no porque el campo esté menos activo, sino porque la gente externa a él, no tiene posibilidades de vincular un nombre a esa disciplina.

Cómo evalúa la contribución a la disciplina de la estrategia de algunos libros escritos por CEOs que aparecieron en los años 50 -"My years at GM" de Sloan, o el de Grove, "Only the paranoid survive" (y su concepto operativo de los "puntos de inflexión")? Eligiría algún otro libro escrito por un gerente en actividad?

Vale la pena mencionar que Chandler ayudó a Sloan a escribir sus famosas memorias, así que no es sorprendente que se encuentre revestido con su impronta. Del mismo modo, el hecho de que Grove enseñara en Stanford por años también lo ayudó a dar forma a un libro que no es únicamente una memoria sino una importante exposición sobre estrategia.
Sin embargo, en general, las memorias corporativas no suelen ser muy útiles para teorizar sobre toma de decisiones. Aún las buenas memorias, como la de Tom Watson: "Father, Son and Co." sobre IBM, es más interesante sobre los aspectos personales de conducir una empresa que sobre la formulación de estrategias.
De esta forma, las decisiones de IBM de capitular ante el gobierno norteamericano como respuesta al juicio antitrust, resultan tener que ver, más en la sicología de la persona que en las dimensiones estratégicas del problema. Y por supuesto, esta es una contradicción a la forma en que, generalmente, se enseña estrategia.

40 años después del trabajo fundante de Chandler, la estrategia es definitivamente un commodity del conocimiento?

Afortunadamente para Chandler y para el resto de los que trabajamos en el nexo entre estrategia e historia, la estrategia todavía no es un commodity. Un commodity es un bien indiferenciado y, por lo tanto, barato. En cambio, la estrategia puede ser fácilmente diferenciada y adquiere valor en el proceso. Lo que resulta interesante es que 40 años después del trabajo de Chandler, la historia está nuevamente tornándose un factor clave en el análisis de la estrategia.
Separando el análisis de la estrategia de la genérica o de las simples reglas nemotécnicas, los estrategas, conjuntamente con los historiadores, están demostrando, una vez más, las importantes diferencias entre estrategia y economía.
En ese sentido, el trabajo de Chandler, no es simplemente el alpha (el punto de partida) sino también el omega (el punto de llegada) en el crecimiento de la estrategia como tema.

Chandler siempre criticó a los financistas
Entrevista con Richard R. John
University of Illinois, Chicago, EE.UU.
Autor de "Elaborations, Revisions, Dissents: Alfred D. Chandler, Jr.'s The Visible Hand after twenty years", un trabajo muy citado, publicado en 1997 en la Business History Review

Cuál es la particularidad de la contribución de Chandler a la disciplina de la estrategia en su libro fundante "Strategy and Structure"? El libro de Chester Bernard de 1938, los de Drucker de 1946 y 1954, no son del mismo campo?

"Strategy and Structure" es una monografía histórica basada en una exhaustiva investigación de fuentes primarias relevantes. De esa manera, introdujo las herramientas del historiador al estudio del gobierno corporativo. Eso era una novedad y quedó como una característica distintiva del trabajo de Chandler. Barnard era un ejecutivo de negocios, Drucker, un consultor. Ninguno trabajó sobre disciplinas académicas establecidas.

Cuál es la principal contribución de "The visible hand", el otro libro del profesor Chandler? Fue la muerte del paradigma de la mano invisible de Adam Smith y su poderosa influencia ideológica?

"The visible hand" resume y rehace medio siglo de enseñanza en historia de los negocios.
Cambia el foco de la moral de los líderes individuales a la efectividad de las diferentes clases de organizaciones comerciales (de la cual, la más importante es la corporación industrial, o lo que Chadler llamó la "moderna empresa de negocios"). Al hacer eso, le da a la corporación moderna una especie de legitimidad moral que alteró la forma en que los historiadores y los economistas, escriben sobre la economía norteamericana moderna.

Esa mano visible del management y de la clase gerencial (incluidos los cuadros medios) tiene una influencia más profunda en los sectores emergentes de la economía ligados a las revoluciones tecnológicas?

Chandler siempre enlazó la innovación tecnológica con la empresa moderna. No todos coinciden con él en este punto, pero es un tema consistente en su trabajo. Ha fomentado, en particular, una gran cantidad de trabajos académicos en investigación industrial y ha estado trabajando recientemente, en dos campos de alta tecnología: electrónica y química.

Cómo es que recién entre los años 40 y 60, Drucker y Chandler comienzan a hablar sobre la revolución del management, cuando esta comenzó a fines del siglo XIX y posiblemente ya estuviera completada para la época de la Primera Guerra Mundial?

Es muy común en la investigación histórica que los períodos sean caracterizados mucho tiempo después de los hechos. Ninguno de los que vivió, a fines del siglo XVIII, la "revolución industrial" inglesa la llamaba así (el término recién se popularizó alrededor de 1880).
Alfred Sloan, ejecutivo de GM, en 1920 anticipó algunos de los temas que abordaría Chandler.
Una respuesta completa, demandaría una revisión a mucha de la cultura norteamericana del siglo XX. Es una buena pregunta, pero no es sencilla de contestar en poco espacio.

Cuál es la diferencia entre los heroicos "entrepreneurs" de Schumpeter (los que "abren" las nuevas olas económicas) y los gerentes de los que hablan Drucker y Chandler?

Chandler se interesa en ambos. Pero resalta las contribuciones de los gerentes ya que son los que mantienen las organizaciones que los entrepreneurs crean.
Para decirlo de manera sencilla (quizás demasiado sencilla) los managers operan dentro de ciertas restricciones, los entrepreneurs las alteran.

Una de las contribuciones prácticas al management fue el trabajo de Alfred Sloan en GM durante los años 20. Tenemos recientemente algo similar en el terreno práctico?

No soy la persona más indicada para contestar eso, ya que siendo historiador, enfoco mi atención en el pasado más distante. Pero he aquí algunos pensamientos: Dell Computer es muy innovadora en el ensamblado y marketing de computadoras a medida. Tal vez sea un ejemplo que valdría la pena ampliar. Jack Welsh de General Electric es muy admirado en los medios, su trabajo en GE vale la pena de ser mencionado.

Con los últimos acontecimientos alrededor del caso Enron (lo que parece ser una nueva tendencia de "finanzas creativas" en los grandes negocios en Estados Unidos) el poder de la clase gerencial no es cuestionado? No nos estamos acercando al fin del reinado de la alta gerencia y sus "amigos" en los negocios de consultoría y auditoría?

Chandler ha sido siempre crítico (si no desdeñoso) de los financistas. Distinguía agudamente entre managers y financistas, de la misma manera que la mayoría de los comentaristas en los Estados Unidos, volviendo hasta Thorstein Veblen [fallecido en 1929].
La debacle de Enron es muy seria, pero es una denuncia de la manía actual de desregular (no del capitalismo gerencial) con el que tiene (al menos en la forma en que Chandler lo definiría) muy poco en común.

La idea de Chandler tiene sentido en mercados estáticos
Entrevista con Kathleen M. Eisenhardt, una mirada crítica
Stanford University, California, EE.UU
La nueva "escuela" de estrategia emergente

Strategy and Structure, el libro de Chandler de 1962, es todavía una "biblia" válida en sus bases?

La idea de Chandler de que la estrategia se define y luego la estructura la sigue, tiene sentido en mercados claros y estáticos. En mercados ambiguos y dinámicos, ambas se encuentran mucho más entrelazadas. En mi opinión, en un enfoque global, la estructura y, más importante, el proceso por el que cambia la estructura es la constante, mientras que la estrategia cambia.

Es correcta la crítica del profesor Michael Porter acerca de la "muerte" de la estrategia en la Nueva Economía?

A pesar de que no he leido su artículo en la HBR durante algún tiempo, puedo hacer algunas observaciones. Primero, Mike sabe mucho acerca de las industrias tradicionales pero puede que esté menos informado acerca de industrias más dinámicas, ambiguas o inciertas, como suelen ser las de las llamada nueva economía.
El ritmo y la ambigüedad enfrentadas por esas empresas piden una lógica estratégica diferente de la casi estática lógica posicional de Mike y su relativa confianza en sistemas fuertemente relacionados. De ahí que posiblemente no haya comprendido que, mientras el precepto general de la estrategia de focalizarse en las diferencias es todavía válido, la forma en que esas diferencias se extinguen no es la misma que en las industrias estáticas. La lógica subyacente tiene que ver más con capturar oportunidades y mucho menos con posiciones estáticas.
Segundo, pienso que es una exageración declarar que las compañías de la nueva economía no tienen estrategias. Como en cualquier situación de mercado, algunas empresas tienen estrategias exitosas, otras no y otras, simplemente, no tienen ninguna. Esto es lo que ha ocurrido en la nueva economía y en cualquier situación de mercado. Así que a mi no me gusta generalizar y decir que hubo una muerte de la estrategia, a pesar de que puede ser que hubiera más compañías en la tercera situación que lo usual.

Son todavía relevantes las estrategias de ventajas competitivas?

Las ventajas competitivas son siempre deseables, pero no siempre se consiguen.
El tema central no pasa tanto por si hay una ventaja competitiva. Sino cuánto va a durar esa ventaja.
Desde la perspectiva de los gerentes en mercados inciertos, ambigüos y/o dinámicos, la realidad es que es casi imposible saber cuánto va a durar una ventaja. De lo que se deduce que la gerencia debe operar como si no existiera ninguna ventaja.

Qué pasó realmente en el período de la nueva economía, una oleda de entrepreneurs à la Schumpeter y de estrategia "revolucionaria" à la Gary Hamel o, simplemente, una serie de herramientas para obtener dinero de los mercados financieros?

Pienso que hubo una oleada de emprendedorismo (en las empresas nuevas y también en las establecidas). Esto ya ha sucedido antes (por ejemplo a comienzos de los 80 con las computadoras personales y las tecnologías de microprocesadores) y volverá a pasar.
Mucho más que en otras épocas, estos períodos crean unos pocos ganadores en grande y un gran número de perdedores. También en estos tiempos, la lógica relevante se basa en capturar las oportunidades fugaces y la estrategia se convierte en simples reglas para capturar dichas oportunidades.

Qué cambió en la estrategia desde los años 90? Y cuáles son las principales consecuencias para la formulación estratégica?

Hay varios cambios en estrategia que mayormente se relacionan con los cambios en la claridad y dinamismo de los mercados. La estrategia se ha tornado:
1. Más simple -en el tipo de mercados que veíamos en los 90 y vemos hoy, hay demasiada fluctuación y ambigüedad para hacer complicadas estrategias sensatas. Las estrategias simples posibilitan la coherencia y flexibilidad para hacer ajustes.
2. Más organizada -la estrategia depende mucho más de procesos organizacionales de cambio, la habilidad de cambiar es clave en la estrategia.
3. Más relacionada a los tiempos - no en el sentido de velocidad sino en el de ritmo como aspecto central de la estrategia.

Las principales consecuencias de la formulación son:
1. Un disminución de la responsabilidad para especificar estrategias a los equipos de las unidades de negocios.
2. Un cambio en las responsabilidades de los ejecutivos para centrarse en organizar los límites externos e internos de la corporación, en vez de centrase en la estrategia de los negocios.
3. Un desplazamiento, del enfasis en el análisis al reconocimiento de modelos en el mercado, a través de un intensa confianza en la información y en la intuición que de ella proviene.
4. Un aumento de la importancia de la administración de conflictos, ya que la gente inteligente suele no estar de acuerdo y
5. Una mayor necesidad de gestionar en un marco temporal más amplio -trabajando en tiempo real, en el corto y en el largo plazo.

Cuáles son las principales conceptos de la teoría "emergente" sobre la estrategia?

La idea principal es concentrase en capturar oportunidades fugaces, opuesto a la construcción de posiciones monolíticas o competencias centrales. La estrategia se torna la selección de uno o varios procesos claves que situan a la corporación en la mejor corriente de oportunidades (por ejemplo, adquisiciones, desarrollo de productos) y en unas pocas reglas sencillas que guían esos procesos.
La idea es crear la suficiente estructura para guiar a la estrategia, pero no tanta que se resienta la flexibilidad. Obviamente semejante enfoque requiere mejor gente que otras estrategias (de la misma manera que la improvisación en el jazz, porque, después de todo, se trata de improvisación de estrategia). En este mundo, la estrategia es conocida en el sentido de que conocemos las reglas y los procesos, pero no los resultados.