Japón quiere ser en el siglo XXI el número uno en soluciones para problemas críticos

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, traducción y adaptación de Silvia Chauvin, editora de MujeresdeEmpresa.com, Octubre 2003

Entrevista Exclusiva

Site de la Universidad | Perfil del profesor Yonekura
E-mail del profesor Yonekura: yonekura@iir.hit-u.ac.jp
Otras entrevistas sobre Japón - "The secrets of Japan's economic anorexia"
Hitotsubashi Business Review, a leading management journal in Japanese
Datos económicos de referencia

A pesar del ascenso imparable de China e India esperado para la primera mitad de este siglo, y del descenso esperado de Japón del segundo lugar como potencia económica al quinto puesto para el 2050, el archipiélago del Sol Naciente quiere ser número uno en otro campeonato global. " Japón podrá ser, en este siglo, el líder en soluciones para problemas críticos del futuro - en energía, en ecología, en agricultura - y en sectores de productos de consumo y en áreas de cultura de masas y de design", afirmó Seiichiro Yonekura, un profesor de historia empresarial del Instituto de Investigación en Innovación de la Universidad de Hitotsubashi, en el campus universitario de Kunitachi, en el área metropolitana de Tokio. Yonekura, un alumno de la escuela de Alfred Chandler, el fundador de la historia de la gestión, estuvo en Lisboa para hablar de cultura e innovación en su país, en ocasión de conmemorarse los 460 años de la primera visita de tres portugueses en 1543 a aquel archipiélago del Pacífico, que llegaron a la costa de la isla de Tanegashima.

Para Yonekura, la apuesta, ahora, deberá ser diferente a lo ocurrido en los últimos 130 años: "No debemos competir mas para ser número uno en poder económico o militar". Ese capítulo está cerrado, dice este doctor en Harvard, sobre todo después de dos ciclos históricos en los que Japón vivió ambiciones hegemónicas - primero con el ascenso militarista iniciado con las campañas de China y de Rusia desde finales del siglo XIX y la expansión en los años 30 y 40 hasta la derrota de Agosto de 1945 y luego con la lucha cuerpo a cuerpo con los Estados Unidos en los años 80 en términos de referencia mundial en gestión, eficiencia, productividad y competitividad económica y en la estrategia de adquisiciones y deslocalizaciones.

Cambios de piel

Japón cambió sucesivamente de piel en un siglo - de potencia militar a gran derrotado en los años 40, de ejemplo de desarrollo rápido y con éxito en los años 60, transformándose en modelo para los "tigres del Pacífico", y como referente de las mejores prácticas de management empresarial en los años 80. En este último caso, basta recordar "palabrotas" que quedarían en el argot de gestión, como 'just-in-time', 'kanban', 'kaizen', 'cero defectos', 'cero desperdicio' ("muda", en japonés), 'keiretsu' (forma de organización vertical en la industria) y 'shogo-shohas' (núcleo estratégico en las multinacionales japonesas). Gurus como Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa y Masaaki Imai en gestión y Kenichi Ohmae en estrategia, hicieron las delicias de millones de ejecutivos de Occidente.

Basta recordar "palabrotas" "made in Japan" que quedarían en el argot de gestión, como 'just-in-time', 'kanban', 'kaizen', 'cero defectos', 'cero desperdicio' ("muda", en japonés), 'keiretsu' (forma de organización vertical en la industria) y 'shogo-shohas' (núcleo estratégico en las multinacionales japonesas). Gurus como Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa y Masaaki Imai en gestión y Kenichi Ohmae en estrategia, hicieron las delicias de millones de ejecutivos de Occidente.

Fruto de estos cambios, muchos comparan el Japón con la mitológica ave fénix que siempre renace de sus cenizas. Yonekura resalta que nada de eso fue milagroso: "Fue fruto de otras dos grandes apuestas desde la Restauración Meiji en 1868 - en la industrialización y en la educación".

Pero súbitamente el éxito de cuarenta años sufrió un choque. "Dos acontecimientos fundamentales sucedieron a fines de los años 80 y principio de los 90 - primero, la globalización, luego la digitalización", afirma el profesor japonés también director del Instituto de Estrategia de Sony. Precisamente, Akio Morita, el antiguo líder de esa multinacional, fue el primero en percibir, en 1992, esa ruptura al hablar de la crisis del "Japón Inc.".

La globalización financiera acelerada con la caída del Muro de Berlín - en particular el papel creciente de los fondos institucionales en los ciclos bursátiles y la conquista progresiva de posiciones en las multinacionales y conglomerados de todo el mundo - y la revolución digital a partir de mediados de los años 90 asentaron un golpe serio al modelo japonés. "Nuestro modelo - empleo para toda la vida, cruzamiento de participaciones, lazos estrechos entre banca e industria, y entre los conglomerados y la política - dejó de ser competitivo", subraya Seiichiro Yonekura, que prosigue: "El otro choque provino de la digitalización. Fuimos maestros en la integración y unión de cosas. Pero la digitalización exige otras aptitudes - de modularidad y de arquitectura". Y ahí las empresas norteamericanas vuelven a tener el liderazgo.

Fuimos maestros en la integración y unión de cosas. Pero la digitalización exige otras aptitudes - de modularidad y de arquitectura". Y ahí las empresas norteamericanas vuelven a tener el liderazgo.

Pero el profesor japonés es optimista - el fénix volverá a renacer. El siglo XXI abrió "un nuevo juego", donde Japón tiene cartas fuertes para dar (ver caja). Con todo, hay dos bloqueos "estructurales" que reducen las posibilidades de triunfo en un 50%. Una tiene que ver con la Universidad: "Es muy provinciana, no es global, como el sistema americano. Tenemos que abrir nuestro sistema universitario". El otro con la política: "Precisamos todavía de dos a tres elecciones para reformar el sistema político", concluye SeiichiroYonekura.

Juego a la japonesa

Japón puede aspirar al liderazgo en el futuro en áreas críticas ligadas a la ecología, a la energía y a la agricultura. "Imagine lo que serán las centenas de millones de chinos conduciendo los autos actuales o consumiendo determinados electrodomésticos. Es imposible. Por eso, Toyota y Honda comenzarán a vender un nuevo tipo de autos y a apostar en electrodomésticos con sistemas avanzados amigos del ambiente y que ahorren energía", refiere Seiichiro Yonekura. Por otro lado, en el campo agrícola, Japón pretende ser pionero, según el profesor japonés: "La guerra por el agua y por la comida puede ser muy seria en el futuro, con falta de agua en 2020 en países como China e India. Las tecnologías agrícolas serán, entonces, críticas, y nosotros hemos acumulado conocimiento en áreas, como la biotecnología, la mejora de suelos, etc. Podremos ser un proveedor de soluciones y consultores".

"Somos competitivos en todos los tipos de aparatos digitales que el ciudadano usará en este siglo - televisión, radio, teléfonos móviles, relojes, electrodomésticos, etc. - con Internet incluida", explica Yonekura

También, en el campo tecnológico, el país del "walkman" creado por Sony, de las consolas de juegos, del "tamagotchi" para la niñez y de los robots más recientes con vida artificial, pode dar cartas en el nuevo juego del "consumo digital". "Somos competitivos en todos los tipos de aparatos digitales que el ciudadano usará en este siglo - televisión, radio, teléfonos móviles, relojes, electrodomésticos, etc. - con Internet incluida", explica Yonekura. Los japoneses inclusive desarrollaron todo un nuevo segmento consumista de "gadgets" digitales para criaturas, adolescentes y adultos.

También, en la cultura y el ocio, Japón está posicionado en ciertos segmentos, como música, animación, juegos. "Una de nuestras exportaciones es vista todos los días de mañana por los niños en la televisión - la animación". Y el design japonés es cada vez mas referenciado: "Todavía recientemente, Takashi Murakani fue invitado como diseñador-jefe de la colección de maletas de Louis Vuitton".

ENTREVISTA EXCLUSIVA
con Seiichiro Yonekura

«Japón quiere ser el proveedor de soluciones número uno del siglo XXI»

Seiichiro Yonekura vino a Lisboa para el 460 aniversario de la relación histórica entre Portugal y Japón desde el siglo XVI. El profesor Yonekura habló sobre "Cultura e Innovación en Japón" desde el movimiento de apertura de 1868, La Restauración Meiji. Yonekura, de 50 años, es profesor de historia de la Empresa y trabaja en el Institute of Innovation Research de la Hitotsubashi University en Kunichati, en el área metropolitana de Tokio. Es uno de los "alumnos" del profesor Alfred Chandler y obtuvo su Ph.D. en la Harvard Graduate School of Arts & Sciences en Junio de 1990. También es director del Institute of Strategy de Sony y editor del International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management. Pertenece al Board of Managers of the International Joseph A. Schumpeter Society, una organización dedicada a la innovación. Durante los "90 fue durante cinco años fue miembro de la Global Leadership Program en la University of Michigan, en los EE.UU. Es un escritor de management y temas de negocios "serial" en japonés. Su último libro se titula "Japanese Dreamers" y apareció el último año en Tokio. Su último libro publicado en inglés por Oxford University Press, trata sobre Entrepreneurship y Organización, y fue co-editado con Michael Lynskey.

Como historiador de la empresa ¿está de acuerdo con que su país es como el ave fénix?

Podría ser. En 1868 Japón ingresó al mundo moderno. Todavía era un país pequeño y pobre en el Lejano Este. Hace 460 años Portugal estaba interesado en Japón, pero mi país temía la influencia del cristianismo. Por eso nos cerramos por más de 200 años. Desde 1868 hemos invertido en tres áreas - militar, industrialización y educación. El primer intento de convertirnos en una gran potencia fue militar durante más de 50 años. Pero fue en vano. Fue una estrategia devastadora. Finalizó en 1945. Pero, por otro lado, Japón invirtió en los otros dos items. Y en esas dos áreas fue recompensada. Re-emergimos en los "60 después de perder todo en la Segunda Guerra Mundial. Pero no fue un milagro.

Pero la prensa en los "80 hablaba del milagro japonés...

Fue el resultado de casi 100 años de inversiones en la revolución industrial y en educación. La cultura del trabajo japonesa que enfatiza la sabiduría implícita como el trabajo en equipo, las tecnologías de procesos y la acumulación de know-how en los procesos de manufactura de la pos guerra, crearon eventualmente el llamado estilo de management japonés. Como resultado, Japón se convirtió en un actor principal en todo el mundo. Nadie había predecicho que un país tan pequeño del lejano este sin recursos naturales crecería hasta ser la Segunda economía del mundo. Y de pronto perdimos competitividad.

¿Qué anduvo mal con Japón en los "90? El discurso de Akio Morita en 1992 fue como un "crash" cuando dijo que el éxito de Japan Inc había llegado al fin…

Pienso que dos eventos importantes sucedieron a fines de los " 80 y comienzo de los "90. Primero la globalización - particularmente financiera. Segundo, la digitalización.

Pero con todas las estrategias globales definidas por los shogo-shohas y todo el marketing agresivo en los "80. ¿Cómo sucedió eso?

El dinero global de los inversores institucionales busca las operaciones más efectivas alrededor del globo. Y para esta nueva tendencia, el modelo norteamericano era adecuado, más adecuado que los valores japoneses basados en el crecimiento y la estabilidad a largo plazo. Nuestro modelo- por ejemplo, empleo de por vida, cross-shareholder holding, orientación grupal y keiretsu - funcionó en los "60 y aún en los "80. pero en los "90 ya no funcionó más. Todo sucedió tan rápido. No pudimos cambiar tan rápido.

De cualquier manera hay unos pocos sectores de la especialización internacional japonesa que andan bien - el Japan Inc que funciona…

Sí, ciertos negocios como la industria de los automóviles y de las computadoras están andando bien. Pero otros como finanzas, seguros, distribución, están fuertemente regulados en Japón y muy protegidos y no responden al cambio. También el modelo cross-shareholding debe ser cambiado - funcionó bien en el pasado, pero con la globalización ya no funciona más.

Pero eso no es sencillo de cambiar…

Seguro. Mire a Cannon por ejemplo. Los inversores institucionales como CalPERS, ya son dueños del 40%. Estos inversores institucionales quieren aumentar el valor corporativo y para responder a sus requerimientos, los japoneses quieren liquidar sus cross-shareholding. Pero si lo hacen, el mercado de capitales podría entrar en pánico - por lo que lo tienen que mantener, aún si no quieren. De afuera parece fácil - pero en Japón, no es tan fácil. Lleva tiempo.

Usted mencionó también una segunda "disrupción"- la digitalización. ¿En qué sentido?

Cambió las reglas del juego. Japón era un maestro en integrar cosas, en ensamblar. La digitalización requiere un nuevo juego- requiere modularidad y arquitectura. Este cambio necesita una conversión en Japón - desde las capacidades de integración a la de coordinación y capacidades de gestión de la cadena de suministros. Fíjese lo que sucede en el sector de las computadoras - de pronto Dell es más competitivo. ¿Por qué? Porque compran los componentes más baratos en cualquier lugar - por ejemplo en los tigres de Asia - y los pone en la cadena de suministros. Microsoft e Intel hacen la otra parte - crean la arquitectura. Entonces Japón pierde competitividad. Y esa es la historia de la última década.

Y ahora, ¿cómo puede el ave fénix japonesa revivir?

Pienso que ha comenzado un nuevo juego. El juego de la manufactura para el consumidor digital, todas los artefactos digitales que la gente del siglo XXI usará en todas partes con Internet incluida - TV, radio, teléfonos móviles, heladeras… Y esas son áreas dónde las empresas japonesas son muy competitivas. Y también podemos hablar de energía y ecología.

Entonces ¿usted piensa que Japón está adelantado en esas áreas que serán críticas en el futuro?

Sí. Imagine cientos de millones de chinos manejando los autos actuales- es imposible. Toyota y Honda ya han comenzado a vender un nuevo tipo de autos y también aparatos eléctricos que ahorran energía y sistemas avanzados.

¿Y tienen una ventana de oportunidad con respecto a los EE.UU.?

Seguro. En los EE.UU. el gasto actual de energía es 1/3 del de Japón. Por eso los EE.UU. no tienen ninguna motivación, como nosotros sí tenemos, para nuevas fuentes de combustible, sistemas solares, combinación de Internet y tecnologías de ahorro de energía. Tenemos una posibilidad. El problema es nuestro sistema universitario.

¿Por qué?

Esta orientado de forma muy doméstica. No es global como el norteamericano. Tenemos que abrir nuestro sistema universitario. Por eso tenemos una oportunidad 50-50% con respecto a las ventajas en el futuro.

¿Y qué pasa en el campo cultural?

Sí, hay un campo en el que puedo decir que tenemos buenas noticias. En música, animación, juegos, dispositivos para niños y adultos estamos muy adelantados. Nuestra ventaja gradualmente se extiende sobre todo Asia y los EE.UU. y menos en Europa. Las animaciones japonesas están en todas las televisiones cada mañana. Constituye una importante exportación para Japón. Y son del tipo que pueden crear equipos digitales. Creo que no debemos subestimar este poder. También en diseño. Por ejemplo, uno de nuestros diseñadotes más famosos, Takashi Murakani, fue convocado como jefe de diseño de la colección de maletas Louis Vuitton.

¿Usted piensa que con esas ventajas Japón puede ser número uno en el futuro? Justo hace una semana, Goldman Sachs publicó un reporte a cerca de los países emergentes en este siglo - en el 2050, China e India estarán entre las 3 mayores economías mundiales en lo concerniente a PBN. China será la número uno, por delante de los EE.UU. Después de estas tres vendría la Unión Europea y solo después, Japón. Entonces en 50 años, Japón caerá del segundo al quinto puesto…

Bueno hay una fuerte competencia. De China e India en Asia, por ejemplo. China tiene más de 1 millón de científicos - hasta pusieron un hombre en el espacio por sí solos. India tiene más de 1 millón de ingenieros en software. Imagine también que en el 2001 los chinos ganaron el primer premio en una competencia Chopin. ¡China tiene 45 millones de personas estudiando piano! ¡Eso es volumen! Por eso, para Japón no es nada fácil ser número uno. Pero en ciertas áreas podemos serlo. Hay ciertas restricciones para China e India y también para Rusia. El que dé soluciones al mundo, ganará.

«Por ejemplo, la guerra por la comida y el agua pueden ser muy serias en el futuro, con escasez de agua para el 2002 en China e India, las tecnologías agrícolas serán críticas. Monsanto, la multinacional norteamericana, trata de controlar la provisión de alimentos, pero ese es un juego muy peligroso. En Japón, hemos estado luchando durante años para aumentar nuestra productividad agrícola. Hemos acumulado conocimiento crítico en ciertas áreas, como biotecnología, mejora de suelos, etc. Podemos ser consultores o proveedores de soluciones también en ese campo.»

¿Qué quiere decir con eso?

Si Japón puede ser pionero en ciertas tecnologías críticas, puede ser el proveedor de soluciones número uno o consultar a nivel mundial. Pienso que Japón no debe competir por el poder económico. Debemos buscar una posición de liderazgo como proveedores de soluciones. Por ejemplo, la guerra por la comida y el agua pueden ser muy serias en el futuro, con escasez de agua para el 2002 en China e India, las tecnologías agrícolas serán críticas. Monsanto, la multinacional norteamericana, trata de controlar la provisión de alimentos, pero ese es un juego muy peligroso. En Japón, hemos estado luchando durante años para aumentar nuestra productividad agrícola. Hemos acumulado conocimiento crítico en ciertas áreas, como biotecnología, mejora de suelos, etc. Podemos ser consultores o proveedores de soluciones también en ese campo

El problema: no vemos ese "re-emergencia" de Japón…

El éxito pasado fue enorme. A más éxito, más dificultades para cambiar, como ya sabe. Entonces mucha gente piensa: " ¿Por qué cambiar?" este es nuestro mayor enemigo hasta ahora. Es verdad que hay dos Japón. Tenemos el sector competitivo y el regulado. Estos sectores regulados son muy fuertes y tienen fuertes ataduras con el sistema político. Para cambiar esta situación, tenemos que reformar el sistema político. Pero, probablemente, necesitaremos dos o tres elecciones más.

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