O FILME DO MANAGEMENT NOS 92 ANOS DE DRUCKER

A gestão é uma ciência empírica antiga. Sempre teve práticos exímios e muitos profetas. Alguns deles são nomes fundadores que as gerações mais recentes de executivos mal ouviram falar - como o francês Henry Fayol, o alemão Walther Rathenau, o japonês Shibusawa, ou os americanos Mary Parker Follet ou H.L.Gantt. Doutros ouviram provavelmente falar mal - como Frederic Winslow Taylor (transformado em "demónio" com o epíteto do "taylorismo") ou Alfred Sloan, a força da natureza que moldou o grupo empresarial capitalista moderno. Mas só na segunda metade do século XX, o management se tornou numa doutrina assimilável para o comum dos mortais, algo que se poderia aprender e ensinar. São muitos os nomes de académicos e consultores que associaram o seu nome a esta "massificação". Mas, o homem que iniciou essa revolução tem hoje 92 anos. Já foi baptizado de "Dr.Management", mas ele recusa o cognome. E, também, nos adverte para NÃO encararmos estas ideias como "receitas" - mas sim como ferramentas a adequar ao contexto.

Jorge Nascimento Rodrigues (mailto:jnr@groupadventus.com)
Versão 2.0 publicada na Revista Portuguesa DIRIGIR em 2001

CRONOLOGIA DA REVOLUÇÃO DA GESTÃO

AUTORES ENTREVISTADOS EM GURUS ON LINE
Peter Drucker | Kenichi Ohmae | Alvin Toffler | Alain Touraine | Michael Hammer | Gary Hamel | C.K. Prahalad | Peter Senge | Ted Gaebler | Charles Handy | Don Tapscott | Kevin Kelly

Estamos a dois anos de um aniversário original - em 2004 terá decorrido meio século sobre a publicação de The Practice of Management, considerada a primeira "bíblia" da gestão. Mesmo em livro de bolso com letra miudinha - como a edição londrina da Pan Books dos anos 60 - são mais de 450 páginas.

O livro pretendia "encurtar o fosso entre o que pode ser feito e o que está a ser feito, entre os líderes da gestão e a média". E, no inconfundível estilo do seu autor, explicava: "Apesar de não estar preocupado com as técnicas, este é um livro prático. Baseia-se em muitos anos de experiência de trabalho com vários tipos de gestão - de pequenas empresas bem como de grandes e muito grandes companhias". A alguns dos práticos da gestão, o autor agradece a inspiração, citando uma lista extensa, em que se destaca um nome, que denomina de "padrinho" do livro, Harold Smiddy da General Electric daqueles anos. E, mais adiante, sublinha: "Mas este livro é também escrito para o cidadão comum sem qualquer experiência directa de gestão".

O homem que escreveu este livro e estas palavras introdutórias em Nova Jérsei em 1954, Peter Drucker, tinha, na altura, 45 anos, e terá 94 anos, em 2004.

Nestes 50 anos foram muitas as "buzzwords" - algumas delas já estão completamente esquecidas, pois não passaram de modas. Mas uma boa parte delas - como a qualidade dos anos 50, as relações humanas dos anos 50 e 60, a estratégia e o marketing dos anos 60, a excelência dos anos 80, a aprendizagem organizacional dos anos 70, a competitividade dos anos 80 e 90, as competências nucleares e a reengenharia dos anos 90 - deixaram um lastro profundo, e continuam a ser "ferramentas" úteis, se encaradas como tal e não como doutrinas milagrosas.

Um acontecimento histórico

A revolução iniciada por Drucker nos anos 40 poderá parecer quase acidental - ele próprio é tão modesto ao ponto de recusar o cognome de guru dos gurus do management. E confessa que o êxito de vendas de Concept of Corporation - o livro que escreveu em 1946 baseado no estudo da General Motors - foi até para ele uma surpresa que demonstrou que "havia um interesse enorme pela gestão".

O porquê deste interesse "popular" é compreensível, se recuarmos à época. Os práticos do mundo empresarial - como Alfred Sloan, o homem que mudou a face da administração e da organização das grandes empresas, com a sua experiência na General Motors desde 1923 - encaravam a gestão como o dom de um príncipe e, naturalmente, disso gostariam de fazer coutada. Ora o fluxo de gente que vinha de profissões na engenharia e nas instituições financeiras e que, de um momento para o outro, fora "empurrado" para posições executivas, sem qualquer bagagem na matéria, estava a criar este mercado literário potencial.

Drucker com a trilogia de livros que publicou nos anos 40 e 50 - Concept of Corporation (1946), The New Society (1951) e The Practice of Management (1954) - veio mostrar, de uma penada, três coisas: havia, na verdade, uma nova profissão historicamente emergente (o gestor, ou o "executivo" como lhe chamara em 1938 Chester Barnard), que se transformaria num novo segmento social no pós-guerra; nascera um novo tipo de estrutura organizacional ascendente (a corporação) nomeadamente com a Nova Economia do automóvel desde os anos 20; e surgia a possibilidade de se aprender a governar as empresas e as organizações, de se transferir o "know how" gestionário de uma meia dúzia de capitães de indústria e profetas para um público de protagonistas mais alargado.

"A emergência do management como uma instituição distinta, fundamental e liderante é um fenómeno essencial na história social. Raramente - se é que alguma vez aconteceu algo semelhante - uma nova instituição básica, um novo grupo liderante, emergiu tão rapidamente como sucedeu com o management desde o dealbar deste século", escreveu Drucker logo na primeira página do primeiro capítulo de The Practice of Management.

Drucker não "inventou" a disciplina da gestão - ele recusa peremptoriamente essa afirmação de alguns comentadores apologéticos. Ele intuiu um movimento social e dedicou-se a sistematizar o que os profetas e os práticos anteriores vinham fazendo.

Convém, por justiça, recordar Barnard e os seus livros de referência The Functions of the Executive (1938) e The Nature of Leadership (1940). Algumas das ideias que Drucker sistematizou estavam lá. Um dos traços do livro é sublinhar que as grandes empresas são, acima de tudo, organizações sociais e que os processos de negócio são processos sociais. Tudo isso ocorreu empiricamente a Chester Barnard - ele trabalhou na AT&T durante quase 40 anos, tendo culminado a carreira dirigindo a Bell de Nova Jérsei.

Depois deste intróito fundador, o filme do management da segunda metade do século XX pode começar a correr.

Exilados & Heréticos

Os dois primeiros grandes movimentos da gestão no pós-guerra são curiosamente protagonizados por gente que ou não estava na boa graça dos patrões da época ou que só foram ouvidos no "exílio", bem longe da América e da Europa - onde o leitor menos espera, no Japão!

O movimento da Qualidade lançado pelas obras de W. Edwards Deming e Joseph Juran dos anos 50 só seria "ouvido" entre os japoneses e completamente olvidado pelos ocidentais (que só descobririam Deming em 1982 quando este escreveu Out of the Crisis, e Juran quando publicou Planning for Quality em 1985).

Tudo começou no longínquo Império do Sol Nascente (saído de uma derrota humilhante) quando Ichiro Ishikawa, primeiro presidente da Federação das Organizações Económicas do Japão e da União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, convidou um obscuro estatístico (que colaborara em 1947 na organização do censo japonês que ocorreria em 1951), de nome W. Edwards Deming, a proferir uma conferência no Clube dos Industriais de Tóquio em Julho de 1950.

Deming ia mais longe do que a tradicional visão "engenheira" do controlo de qualidade - trazida para o Japão logo nos pós-guerra por um grupo de engenheiros americanos muito influenciado pela abordagem estatística de Walter Shewhart. Se a qualidade é, de facto, para acontecer na prática terá de ser liderada pela gestão - esta foi a principal mensagem de Deming àquela audiência em Tóquio.

Os japoneses criariam um Prémio - Deming Application Prize - cujo primeiro ganhador, em 1951, foi Koji Kobayashi.

Por outro lado, aqueles anos viram a emergência dos heréticos da chamada corrente das relações humanas - da "humanização" do local de trabalho e de um novo tipo de relacionamento com os trabalhadores. Eles actuaram, no terreno, muitas vezes na quase clandestinidade, sem divulgação das suas "experiências" de criação das "fábricas socio-técnicas" (o leitor ficará admirado se souber que a primeira aconteceu na Procter & Gamble).

O movimento começou a colocar a cabeça de fora quando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor em 1960, despertou uma vaga de leitores e quando o artigo escrito em 1968 por Fredrick Herzberg na revista Harvard Business Review - "Como se motivam os empregados" - se tornou no mais solicitado, até hoje.

McGregor inventara uma alegoria em torno da oposição entre o que designou a "teoria X" e a "teoria Y" - ou seja, no primeiro caso ("X") teríamos o reino da autoridade e do comando e controlo face à mediocridade inata dos "executantes", no outro extremo ("Y"), havia que libertar o empenho e competência de todos, pois "o humano típico não é um mandrião inato" e não é verdade que com o cacete e a cenoura as pessoas trabalhem com eficácia - ela vem da motivação, do envolvimento.

Apesar do simplismo desta divisão - que o próprio autor sempre recusou -, a ideia tinha tido alguma experimentação prática: McGregor tinha ajudado a desenhar uma daquelas fábricas da Procter & Gamble, a da Geórgia (nos Estados Unidos), que se tornaria um sucesso de performance.

Marketing não é cosmética

As vendas eram tradicionalmente abrilhantadas com os truques típicos que transformavam a arte de vender em quase charlatanice. Até que um professor da Harvard Business School e consultor veio dar um ar sério ao tema. Um célebre artigo na revista Harvard Business Review de Julho-Agosto de 1960 tinha por título polémico "Miopia no Marketing". O artigo era assinado por Theodore Levitt, a quem baptizaram de "pai" do Marketing, quando este passou a disciplina respeitada.

O artigo em questão pertence a um grupo selecto de "papers" académicos que transformaram, de facto, a concepção do mundo dos práticos nas empresas. Nesse artigo, Levitt fez uma distinção entre as tarefas de vendas e o marketing. Ele argumentava que a preocupação central das empresas deveria satisfazer os clientes e não produzir bens e impingi-los com truques.

Esta emergência do marketing surgiu, na sequência, de um renascimento das marcas (o caso da Marlboro no final dos anos 50 tornou-se um case study). O trabalho pioneiro de Levitt levou a uma lenta compreensão de que investir nesta área era criar algo de "imaterial" (diríamos hoje) na cabeça das pessoas concretas que constituem os mercados.

O outro pilar humano desta disciplina foi Philip Kotler. A ele devemos a cunhagem de expressões como "segmentação", "posicionamento" e "definição do alvo". Reforçou as convicções de Levitt e deu-nos esta pérola de definição: o marketing não é cosmética para vender o que se tem, mas a arte suprema de criar valor para o cliente. Com Marketing Management, de 1967, o autor deu o pontapé de saída para mais de 25 livros seus até aos dias de hoje.

Estratégia & Paradigma

Os anos 60 assistiram, também, ao triunfo da estratégia - como disciplina "rainha" do management. Um historiador económico, Alfred Chandler, em 1962, escreveu Strategy and Structure para colocar a estratégia no topo da agenda e dizer claramente que ela devia "liderar". As decisões sobre a estrutura das organizações viriam depois em conformidade com a estratégia.

Igor Ansoff publicou, cinco anos depois, Corporate Strategy, e lançou a moda do planeamento estratégico (que daria ao grupo Shell a fama de ter antecipado a crise petrolífera dos anos 70). Ansoff fora vice-presidente da Lockheed e acreditava que tinha descoberto um "modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa". Ele separou, definitivamente, a gestão operacional da gestão estratégica.

Um japonês desconhecido, que se doutorara em energia nuclear no MIT, Kenichi Ohmae, escreveria "A Mente do Estratego" em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam com a tradução de 1982). A tese do consultor da McKinsey em Tóquio era que o segredo dos japoneses não estava em grandes staffs de planeamento estratégico nas empresas - a fonte era um talentoso estratego que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os clientes e a concorrência.

Peter Drucker, por seu lado, foi dos primeiros a antecipar a "grande factura histórica" dos anos 70 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento industrial, "take off" do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969) falou da emergência do "trabalhador do conhecimento" e do seu impacto na economia e sociedade.

Foi, nestes anos, que se difundiu a ideia de "mudança de paradigma" e de começar a "pensar o impensável" com os futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (com o primeiro livro, "O Choque do Futuro"), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório Limites ao Crescimento), e com os sociólogos arautos da "sociedade pós-industrial", como Daniel Bell e Alain Touraine.

A competitividade

A abrir a década de 80, a estratégia volta a ter glória com o trabalho de um académico da Harvard Business School, Michael Porter, que criaria o conceito de "vantagem competitiva", que ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, de 1980, tornou-se numa "bíblia".

Drucker, que raramente refere autores vivos, considera o seu trabalho como um dos exemplos de solidez na investigação académica de gestão.

A Porter ficámos a dever o modelo das cinco forças competitivas - a entrada de novos competidores, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre concorrentes - e o conceito de estratégias genéricas. Com este último, Porter abriu três portas para a orientação de uma empresa: competir pela diferenciação, liderar pelo custo, ou focalizar. Quem for claro na escolha, tem sucesso. "Tentar sentar-se no meio coloca a empresa num situação estratégica muito pobre", escreveu o Professor de Harvard.

Japoneses & Excelência

Mas, quase que na penumbra, novos protagonistas da geo-economia começavam a dar cartas. De um momento para o outro, o Ocidente descobria, surpreso, no início dos anos 80, o que se viria a baptizar de "gestão à japonesa" (foi, nesta altura, que, também, se soube do êxito do movimento da qualidade nalgumas indústrias nipónicas).

Um programa televisivo da NBC (cadeia norte-americana) em Junho de 1980 levava o chamariz polémico: "Se o Japão consegue, porque é que nós não?". Nele esteve envolvido Deming.

Os livros sobre este "modelo" de paulatina inovação "incremental" sucederam-se em 1981 - pela pena de William Ouchi (que cunhou o célebre título Teoria Z, uma noção que foi beber aos trabalhos finais de McGregor antes da sua morte em 1964, e colocou como subtítulo 'O desafio japonês') e com The Art of Japanese Management, de Richard Pascale e Anthony Athos.

O contra-ataque americano a este deslumbramento pelo Japão não se fez esperar. Com alguma ingenuidade e ausência de rigor na investigação científica, Tom Peters e Robert Waterman, consultores da McKinsey, produziram como que um relatório de reportagem onde mostravam que havia empresas de sucesso na América. Num golpe literário, de puro acaso, produziram o livro de management mais vendido de sempre - "Em Busca da Excelência", publicado em 1982. O management chegava finalmente às massas. Iniciava-se o "boom" da literatura de gestão.

Tom Peters, ainda hoje, faz render aquele momento: "O livro foi um ponto de inflexão que marcou o fim de uma era e o começo de outra. A procura da 'excelência' foi, na época, uma mensagem revolucionária", escreveu ele, ainda recentemente, numa confissão na revista Fast Company, por ocasião do próximo aniversário dos 20 anos de publicação do livro.

Ainda neste período nasce a ideia de "cultura de empresa" com o livro de um psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, em 1985. Foi ele que escreveu: "A empresa é um veículo económico inventado pela sociedade. As empresas não têm nenhuma direito divino para sobreviverem. Mas os sistemas de valores e as filosofias sobrevivem. As pessoas levam-nas com elas".

Mais tarde ele faria a radiografia das várias culturas de gestão em choque dentro das organizações e que têm dificuldade em coexistirem - a dos operacionais, a dos engenheiros e a dos executivos. O sucesso virá de "alinhá-las" e de promover o "diálogo cultural cruzado entre elas", recomenda Schein.

A indústria dos gurus e das "buzzwords"

O êxito de banca do livro de Tom Peters e Bob Waterman abriu terreno a uma verdadeira indústria - de "best sellers" e de gurus, entre académicos, consultores com experiência no terreno e meros diletantes e "entertainers".

A primeira parte da década de 90 viu suceder-se um corrupio de "buzzwords", muitas delas pioneiramente lançadas na revista americana Harvard Business Review e depois transformadas em livros "best sellers" e em verdadeiros negócios de consultoria de massa - como nomeadamente aconteceu com a reengenharia inventada por Michael Hammer, um professor de ciências da computação do MIT, em 1990.

O artigo original na Harvard Business Review levou o título de "Reingineering Work: Don't Automate, Obliterate", um grito radical contra a herança da Revolução Industrial, que seria reforçado com o livro. "Enquanto que a Revolução Industrial se focalizou nas tarefas individuais, a revolução da reengenharia concentrou-se em todo o processo, focando-se em todo o trabalho de cada pessoa", explicava Hammer de um modo simples aos seus discípulos.

A reengenharia viria, no entanto, a ser vítima do contexto de "downsizing" em muitos sectores na primeira metade dos anos 90, a que ficaria "colada" em definitivo. O seu nascimento na parte final da era pré-Web, não lhe permitiu "cavalgar" o boom posterior.

A década de 90 assistiria, de facto, ao multiplicar de ferramentas de gestão - nomeadamente as competências nucleares distintivas de uma empresa, teorizadas por Gary Hamel e C.K. Prahalad num artigo inicial em 1990 na Harvard Business Review ("The Core Competence of the Corporation"), o renascimento da "aprendizagem organizacional" com a obra de Peter Senge (A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende) e a própria "extensão" à Administração Pública da vaga de mudança, com o lançamento do movimento de "reinvenção da governação", a partir do título de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne em 1991.

Em particular, o artigo de Hamel e Prahalad - "The Core Competencies of the Corporation" - teve um eco muito fundo nos meios empresariais. O termo passou a ser obrigatório e levou a uma mudança de óptica - da tradicional abordagem dos negócios em que a empresa historicamente se meteu (e das unidades de negócio que criou) para a identificação das competências distintivas e diferenciadoras que adquiriu. Esta viragem de análise fundamentou o movimento de alienação e "outsourcing" de tudo aquilo que não se coadunava com as competências centrais e motivou a procura de novas oportunidades de negócio em função do portefólio de competências que se identificaram.

A primeira metade da década assistiu a uma revolução silenciosa, com um esforço claro de romper com uma tradição arreigada: a gestão tem de largar, de vez, os moldes tradicionais herdados de Taylor (a tarefa,1911), de Fayol (os silos funcionais, 1916), de Max Weber (a burocracia, anos 10-20 do século XX) e Alfred Sloan (a organização multidivisional, 1923-25).

1990 traria, de novo, Michael Porter para a ribalta com a publicação de uma obra de investigação académica muito ambiciosa - The Competitive Advantage of Nations. A visão macro-económica e geo-económica que trouxe levou muitos governos a usar os serviços de consultoria do professor de Harvard e desenvolveria um negócio de criação de indicadores de "competitividade" dos países.

Para o gestor, empreendedor e responsável de políticas públicas, Porter massificou um conceito operativo muito útil com suporte empírico - o de "cluster" industrial identificável geográfica e territorialmente. Mais, recentemente, Porter "estendeu" a noção ao campo da inovação. Em "Innovation: Location Matters", publicado na revista Sloan Management Review (edição do Verão de 2001 - e traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de Julho/Agosto/Setembro de 2001), reafirma: "A nossa pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma actividade de inovação".

A Sociedade do Conhecimento

Drucker, uma vez mais, marcaria o tom da época - em "A Sociedade Pós-Capitalista", publicada em 1993, explicaria desenvolvidamente a economia emergente, a economia do conhecimento, os seus protagonistas - o trabalhador do conhecimento - e as implicações para as organizações.

A ideia do "trabalhador do conhecimento" é velha em Drucker - se por "velho" aceitarmos que ele descobriu esse personagem nos anos 50 do século XX. Esse grupo social é hoje 1/3 da população activa e será 40% em 2020, segundo um estudo feito por Drucker e divulgado, este ano, pelo The Economist (de 3/11/2001).

O próprio conceito de sociedade do conhecimento tem vindo a pegar na última década. Interrogado sobre o que é tal coisa, Drucker respondeu sem grande floreado: "É um conceito simples. Num sistema capitalista, o capital é o recurso de produção crítico, e está totalmente separado, e mesmo em oposição, com o trabalho. Na sociedade para que nos estamos a encaminhar muito rapidamente, o saber é o recurso-chave. Não pode ser comprado com dinheiro nem criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do conhecimento".

E mais polémico ainda diria: "O capital está a tornar-se redundante, isto é, está a deixar de ser um 'recurso'. O capital é importante enquanto factor de produção, mas não é mais um factor de controlo".

Neste período de ouro de meados dos anos 90, o management, cada vez mais, era "invadido" pela análise histórica e sociológica, e mesmo pela filosofia. Charles Handy, um irlandês radicado em Inglaterra, a quem chamam "o Drucker europeu", publica uma série de obras de reflexão, entre elas "A Era do Paradoxo". Os executivos começam a ser confrontados com a necessidade de ter uma concepção do mundo diferente - não basta saber manusear "ferramentas" de gestão.

O interregno da Nova Economia

Com o disparar da massificação da Internet e com a transformação da World Wide Web numa ferramenta de fácil acesso ao comum dos mortais (através da criação dos "browsers") e numa plataforma de negócios, a doutrina do management foi progressivamente "cercada" pelas novas realidades.

Os gestores, subitamente, deixaram de ler com a mesma sofreguidão os gurus académicos e das consultoras de gestão, e viraram-se para novos "best sellers" que pintavam uma nova dinâmica empresarial.

Um consultor canadiano forja o termo de "economia digital" com uma obra com esse mesmo título publicada em 1996 - The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, da autoria de Don Tapscott. Um jornalista da revista Wired (então a de maior culto), Kevin Kelly, publica em 1998 New Rules for the New Economy, onde se viravam do avesso as leis económicas válidas ao longo do século.

Novos termos popularizados por esta literatura da "Nova Economia" começaram a invadir o discurso empresarial e a influenciar, até certo ponto, a prática de gestão: intangível, rede, "soft", inversão da formação dos preços, obsoletização, etc.

Conceitos que tinham surgido num contexto pré-Web, como a gestão do conhecimento e o capital intelectual, ganham estatuto e permeiam as novas plataformas e ferramentas.

O "crash" do NASDAQ no princípio de 2000 e a inversão no clima psicológico do empreendedorismo "dot-com", colocou um ponto final neste interregno.

Com a abertura do novo século, a gestão pura e dura quer regressar à ribalta. O primeiro académico a lançar uma pedrada no edifício teórico da Nova Economia foi Michael Porter. O académico de Harvard, num artigo publicado em Março de 2001 na Harvard Business Review, acusa a Nova Economia (dos anos 90 do século XX) de ter gerado um modelo artificial de custos e uma utopia de negócio subsidiada pelos accionistas e investidores e não alimentada pelos lucros obtidos no mercado. "Os pioneiros da Internet violaram quase todos os preceitos de uma boa estratégia", rematou Porter.

Estamos, ainda, a curar esta doença infantil da Nova Economia digital.

O fenómeno metanacional

Mas na ribalta emerge um novo debate, crucial para os gestores e empreendedores. Mais importante que a fronteira doméstica é a internacional - global, dirão os mais ousados, num século em que o termo de "globalização" está omnipresente.

Mas deverão as empresas "internacionalizar-se" seguindo uma abordagem passo a passo (do mercado doméstico à exportação para o contentor e depois à multinacionalização), forçosamente lenta (implicando décadas de aprendizagem e experimentação) e tendente a "clonar" noutras paragens a sua cultura, ou deverão pensar "global" desde o berço e acelerar esse posicionamento?

Sob influência do trabalho de Yves Doz, do INSEAD, um livro acaba de ser publicado em co-autoria com um português, José Santos, e com Peter Williamson, sugestivamente intitulado From Global to Metanational.

A noção vem do estudo empírico de casos em que sobressaem a Nokia ou o Linux, finlandeses. O que motivou que a corrente de investigação académica daquele país nórdico seja uma das mais fortes nesta matéria. Ela estudou sobretudo a "vontade genética de ser global" e o cosmopolitismo dos empreendedores e gestores que lideram tais "start-ups".

CRONOLOGIA DA REVOLUÇÃO DA GESTÃO

1943 - O Programa de Management Avançado começa na Harvard Business School

1946 - Peter Drucker publica Concept of Corporation, com base no estudo da General Motors

1949 - Drucker é encarregado de ser o primeiro professor de management de que há memória. Iniciou a carreira na Graduate School of Business da Universidade de Nova Iorque

1950-52 - W. Edwards Deming e Joseph Juran lançam o movimento da Qualidade no Japão

1954 - Drucker publica The Practice of Management, o primeiro manual de gestão; Abraham Maslow escreve "Motivação e Personalidade" (uma visão radicalmente diferente do que motiva o trabalhador)

1960 - Douglas McGregor publica The Human Side of Enterprise, o livro mais emblemático da corrente das "relações humanas" na empresa; Ted Levitt fala da "miopia do marketing" na Harvard Business Review e catapulta o marketing como uma disciplina séria

1962 - Alfred Chandler escreve Strategy and Structure, que coloca a estratégia na agenda da gestão

1965 - Igor Ansoff publica Corporate Strategy e lança o planeamento estratégico

1967 - Philip Kotler escreve Marketing Management

1968 - Frederick Herzberg escreve na Harvard Business Review o artigo "Como se motivam os empregados" (o mais solicitado na história da revista)

1969 - Drucker publica The Age of Discontinuity onde fala do trabalhador do conhecimento

1970 - Alvin Toffler lança "O Choque do Futuro"

1971 - A Shell cria em Londres o seu grupo de planeamento estratégico

1973 - E. Fritz Schumacher publica Small is Beautiful

1975 - Ohmae publica no Japão "A Mente do Estratego" (só traduzido em 1982 em inglês)

1978 - Organizational Learning é publicado por Chris Argyris e Donald Schon

1980 - Surge A Terceira Vaga de Toffler; Michael Porter publica Competitive Strategy, que teorizou o conceito de "vantagem competitiva" (diferenciando de vantagem comparativa)

1981 - The Art of Japanese Management é publicado por Richard Pascale e Anthony Athos - este foi o livro que provocou o choque no Ocidente

1982 - Tom Peters e Bob Waterman publicam "Em Busca da Excelência", o livro que popularizou a gestão

1985 - Nasce a ideia de 'cultura de empresa' com Organizational Culture and Leadership, de Edgar Schein

1990 - Hamel e Prahalad falam das "competências nucleares" (distintivas e diferenciadoras) de uma empresa; Michael Hammer lança a ideia da "reengenharia"; Peter Senge publica The Fifht Discipline; e Porter "A Vantagem Competitiva das Nações" (que popularizou o conceito de 'cluster')

1991 - Ted Gaebler e David Osborne publicam Reinvneting Government - sobre a nova reforma da Administração Pública

1993 - Drucker escreve "A Sociedade Pós-Capitalista" (a bíblia sobre a economia do conhecimento)

1994 - Charles Handy publica The Age of Paradox

1995 - Ohmae escreve "O Fim do Estado Nação"

1996 - "Economia Digital" é publicada por Don Tapscott - um novo conceito emblemático nasce

1997 - Arie de Geus investiga os segredos da longevidade das empresas em The Living Company

1998 - O ciber-jornalista Kevin Kelly publica New Rules for the New Economy, o ABC da Nova Economia

1999 - Drucker publica o seu Manifesto aos 90 anos - Management Challenges for the 21st Century

2001 - Yves Doz orienta o estudo sobre as metanacionais e publica From Global to Metanational

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

The Management Century (compra do livro), Stuart Crainer, Booz-Allen & Hamilton

The Ultimate Business Guru Book: 50 thinkers who made management, Stuart Crainer, Capstone (esgotado)

The Ultimate Business Library: 50 books that made Management, Stuart Crainer, Capstone (esgotado)

The Ultimate Business Library: 75 books (compra do livro), Stuart Crainer, Capstone

"As Melhores Práticas de Gestão", Jean Brilman, Edições Sílabo

Business Minds (compra do livro), Jorge Nascimento Rodrigues, Stuart Crainer, Des Dearlove e Tom Brown, Prentice Hall

"O Melhor do século XX", Executive Digest, Dezembro de 1999, ano 6, nº 62