Martín Escobari, consultor de São Paulo, revela o 'Made in Brasil' na gestão

Os truques do Jogo de Cintura
Management Made in Brazil

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, Dezembro 2004
Ilustração de Paulo Buchinho

Publicado em versão reduzida na secção "Buzzword" da revista portuguesa Executive Digest (Novembro 2004)

Entrevista com Martin Escobari | Para saber mais | Martin ToolBox

Se os portugueses são elogiados internacionalmente pela sua capacidade de improviso, os brasileiros estão a ficar famosos pelo jogo de cintura, uma arte de manobra estratégica onde dão cartas sobre gestão em meio turbulento e de alto risco para o investimento.

O "jogo de cintura" brasileiro parece ter segregado, na prática da gestão, um conjunto de princípios - 10, pelo menos, alguns dos quais dão por nomes bizarros à primeira vista (ver caixa).

Depois de lidos, parecem o ovo de Colombo - são uma mistura de paciência, antecipação, pragmatismo, cabeça fria, flexibilidade e agilidade. Juntam a sabedoria da formiga à do pescador submarino, para enfrentar uma realidade que é sintetizada nesta metáfora: "É como um piloto correndo em pista desconhecida com visibilidade limitada".

A promoção internacional deste Management Made in Brasil deve-se à iniciativa académica de Martín Escobari, um paulista de 33 anos, que foi aluno do professor da Harvard Business School, Donald Sull, um entusiasta do estudo dos segredos de gestão dos empresários e executivos nos países emergentes ou em transição para as economias de mercado.

Martín e Donald fizeram um trabalho de campo no Brasil durante dois anos, que conduziu à publicação, este ano, de "Made in Brasil" (primeiro na versão em português, e até final do ano em inglês), em que se sistematizam os truques revelados por um lote dos melhores - 10 empresas brasileiras que sobreviveram à década "tumultuada" dos anos 1990.

MBA para o lixo

"Trabalhando no Brasil, depois do meu regresso, pude notar como pouco do que aprendi na Escola de Negócios de Harvard era aplicável ao dia-a-dia do meu país", confessa-nos Martín, que, tendo-se licenciado em Economia na Universidade de Harvard, em Cambridge, Estados Unidos, tirou, depois, um MBA na Harvard Business School, em Boston.

A pior asneira que se pode cometer num país como o Brasil é "importar conceitos de gestão que somente se aplicam em ambientes estáveis no plano macro-económico e legislativo, ou em contexto de turbulência tecnológica, como nos EUA", adverte o consultor paulista.

Martín é um "estrangeirado" que trabalhou no The Boston Consulting Group em Nova Iorque e que regressado ao Brasil se meteu em duas aventuras, no período de euforia "dot.com", que resultaram, sendo hoje "case studies" - foi fundador da empresa brasileira de comércio electrónico para o consumo Submarino.com, e associou-se aos argentinos da Officenet para a criação do ramo brasileiro desta plataforma de comércio electrónico para empresas.

Mas a inspiração para o seu "Made in Brasil" foi buscá-la, no entanto, às empresas de pedra e cal, cujos segredos lhe valem hoje uma mais valia na sua empresa de consultoria estratégica Orange Advisory, sediada em São Paulo.

O livro tem tido boa receptividade nos expatriados que trabalham no Brasil e nos gestores de outros países emergentes. "O contexto brasileiro e latino-americano tem particularidades que devem ser entendidas profundamente", diz Martín. A pior asneira que se pode cometer num país como o Brasil é "importar conceitos de gestão que somente se aplicam em ambientes estáveis no plano macro-económico e legislativo, ou em contexto de turbulência tecnológica, como nos EUA", adverte o consultor paulista.

Com a crescente onda de investimento directo estrangeiro para Terras de Vera Cruz, esta obra pode funcionar como uma pequena bíblia de introdução aos meandros da gestão no país. Sobretudo para os executivos estrangeiros que queiram perceber como se "dribla" o "custo Brasil", uma designação dada pela Confederação Nacional da Indústria brasileira ao conjunto de barreiras naquele mercado: "choques cíclicos provocados pelos políticos, taxas de câmbio voláteis, disponibilidade esporádica de capitais, política industrial inconsistente ou caprichosa, taxas de juro e de inflação imprevisíveis, burocracia e corrupção, carga tributária elevada, economia informal muito elevada", explica Escobari.

Extensão do conceito

Mas o alcance da obra vai mais longe, segundo Martín e Donald. O conceito pode ser estendido a países em transição para economia de mercado ou emergentes. Neste sentido, Donald Sull vai lançar, ainda este ano, com Yong Wang a obra "Chinese Champions: Managing Turbulence in the transition to a market economy", em que a mesma metodologia de investigação foi seguida e em que muitas conclusões são similares.

"A grande conclusão é que as estratégias que usamos no Brasil para ter sucesso num ambiente de incerteza são idênticas às que funcionam em qualquer situação turbulenta, seja na China, no Leste da Europa em transição, ou em certas indústrias em transformação", refere o nosso interlocutor, que arrisca mesmo uma conclusão mais ousada: "Os ambientes turbulentos de negócio deixaram de ser excepções, começam a tornar-se regra num ambiente globalizado".

"A grande conclusão é que as estratégias que usamos no Brasil para ter sucesso num ambiente de incerteza são idênticas às que funcionam em qualquer situação turbulenta, seja na China, no Leste da Europa em transição, ou em certas indústrias em transformação", refere Martín.

Pelo que, mesmo que o leitor não esteja a pensar investir no Brasil, na China ou no Leste Europeu, estes truques estratégicos podem ser úteis na sua própria terra. O livro não é só indispensável para globalizadores e internacionalistas - mas para todos os que sentem que vivem no meio do redemoinho.

Duas Paixões

O livro centra-se em 10 casos que "deram a volta" na última década no Brasil: AmBev (cervejas), Embraer (aeronáutica), Pão de Açúcar (distribuição), Itaú (banco), Votorantim (conglomerado familiar com base no cimento), Natura (cosmética), Aracruz (pasta e papel), Sabó (componentes de automóvel), Promon (integrador de sistemas) e América Latina Logística (caminhos de ferro privatizados). Alguns são hoje marcas multinacionais indiscutíveis.

Nota-se que o autor nutre uma paixão particular por dois casos - a Embraer e a AmBev (hoje InBev, depois da integração com a Interbrew belga).

Pela Embraer, a que dedica todo um capítulo do livro (o quarto) - uma empresa ainda recentemente destacada pelo Financial Times (edição de 15 de Setembro de 2004) como exemplo do novo Brasil multinacional, que depois de privatizada em 1994 conquistou 40% do mercado mundial de jactos regionais.

E pela AmBev-Companhia de Bebidas das Américas, que resultou da Cervejaria Brahma - uma cervejeira de um grupo familiar que seria adquirida por um grupo financeiro em 1989 -, da absorção, mais tarde, da sua concorrente (Antarctica Paulista), e da integração de uma aliança estratégica com a Quilmes argentina. A AmBev era em 2003 a maior cervejeira da América Latina e a sexta no mundo, estando cotada no NYSE. Já este ano, a AmBev celebrou um acordo estratégico com a Interbrew, a multinacional belga (conhecida pelas marcas Stella Artois e Beck's), através de uma operação em Agosto de 5,8 mil milhões de dólares de troca de participações através da Holanda. Deste casamento nasceu a InBev, considerada a empresa número um do sector à escala mundial em volume de produção.

Fobia revolucionária

O caso da Ambev é paradigmático de um erro ideológico - que convém os investidores estrangeiros no Brasil não cometerem. Explica Martín: "Em 1985, J.P. Leman decidiu pescar uma empresa de bens de consumo com uma boa marca. Ora, em 1989, a família dona da Brahma estava preocupada com a possível eleição revolucionária de Lula e resolveu colocar à venda a empresa por 80 milhões de dólares. Leman comprou-a numa semana. Hoje, a Ambev vale 6 mil milhões e acaba de integrar a formação do grupo cervejeiro número um mundial".

Agora é o insuspeito Financial Times a elogiar o Brasil. "Há mais confiança de que os benefícios estão para ficar", conclui o jornal. "Até os críticos admitem que a Administração Lula tem uma diplomacia económica mais ousada". O próprio Martín apela aos investidores portugueses para não saírem com base em preconceitos ideológicos e numa avaliação errónea da situação (ver entrevista).

As iniciativas geo-estratégicas de lançamento do G-20 (aliança de países em desenvolvimento como força de pressão na Organização Mundial de Comércio), de alianças com a China, Índia, África do Sul e Angola, bem como a geometria variável das exportações brasileiras (24% para a Europa, 23% para os EUA, 18% para a América Latina e 16% para a Ásia) permitem ao país uma diversificação de dependências e estão a granjear-lhe, de novo, prestígio global.

Martín Escobari em ENTREVISTA a Gurusonline

«Não vão embora agora!»

Como avalia as suas "aventuras" na Economia Digital - o Martín foi co-fundador em 1999 da Submarino.com e presidente do ramo brasileiro da Officenet, criada em 1997 na Argentina, dois ícones latino-americanos da Era "dot.com"?

MARTÍN ESCOBARI: A Internet é um fenómeno real que já revolucionou várias indústrias, independentemente da "bolha" de valores que se discutiu na época. Os meus anos de Internet foram como "anos de cão" - ou seja, cada um valeu por cinco anos de gente. Fizemos muita coisa em pouco tempo.

E, agora, com as oportunidades de negócio cada vez mais efémeras e fugazes, o empreendedorismo está ficando mais difícil?

M.E.: Pelo contrário, nunca foi tão fácil ser empreendedor. A tecnologia e a globalização são grandes "roturas" que criam oportunidades. Também está mais fácil - ainda que continuando a ser MUITO difícil - do que jamais foi. Bom, excluindo o tempo da Internet, em que era ridiculamente fácil.

Entre os "sobreviventes" da vaga "dot.com" na América do Sul, que "start-ups" destacaria hoje?

M.E.: As duas a que já nos referimos. O Submarino.com vai facturar 150 milhões de dólares e é altamente lucrativo. A Officenet, por seu lado, vai facturar 80 milhões e tem uma lucratividade crescente. Acrescentaria, também, que as iniciativas de "e-banking" dos bancos brasileiros os colocam bem à frente de qualquer outro país.

O "custo Brasil" em termos de risco para o investidor continua alto, ou inclusive agravou-se? Qual o principal conselho que dá a uma empresa portuguesa que queira entrar no mercado brasileiro?

M.E.: Esse custo caiu significativamente com a eleição de Lula. Durante 15 anos, o mercado sempre temeu com a ideia de que um governo do PT alteraria dramaticamente as regras do jogo. Fazem dois anos que temos esse governo e as regras são as mesmas.

O que diria, então, aos empresários portugueses que, entre 1996 e 2002, investiram mais de 10 mil milhões de euros no Brasil e que alegam estar "frustrados"?

M.E.: Não vão embora agora! O ciclo está virando e está na hora de fazer um bom dinheiro no Brasil.

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