Um estudo da consultora Booz Allen Hamilton sobre a "dança" de directores-gerais nas 2500 maiores empresas cotadas do mundo revela algumas conclusões no mínimo surpreendentes. Pela voz de Chuck Lucier

Chuck Lucier em directo: «O cenário mais provável é que o CEO 'roubado' terá uma performance pior que a média, além de que gera uma inflação de custos para todas as partes e conduz a uma disrupção desnecessária com um efeito negativo a nível regional ou mesmo nacional. É um jogo de perdas para ambas as partes»

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de gurusonline.tv, com Chuck Lucier, vice-presidente da BAH

Artigo na revista Strategy+Business da BAH: «CEO Succession 2005: The crest of the wave»

5 Regras de Ouro

· Não roube o CEO ao vizinho; todos perdem com essa "pesca furtiva"
· "Outsider" para CEO só por mandato de cinco anos
· Não promova o ex-CEO a Presidente e um braço direito dele a CEO, pior a emenda que o soneto
· Não condicione o CEO "outsider" com um ex-CEO "chutado" para cima, para Presidente
· Recrutar o novo CEO por ter experiência de CEO anterior não é garantia de sucesso

A vida não está fácil para os directores-gerais das grandes empresas cotadas. Os CEO despedidos por má "performance" na última década multiplicaram por seis e atingiram na Europa em 2004 a percentagem recorde de 42% dos casos de substituições. Nos Estados Unidos o crescimento deste segmento de despedidos com justa causa foi ligeiramente menor e teve o seu ano mais critico em 2005, quando se começaram a sentir os efeitos da Lei Sarbannes-Oxley e das novas regras nas bolsas (Nasdaq, NYSE, ASE). Em média, 5% dos CEO em funções em todo o mundo foram, no ano passado, corridos por má "performance" e essa percentagem quintuplicou desde 1995. Em geral, a sucessão dos CEO - por razões de má gestão, fusões e aquisições, reforma ou saída já planeada - acelerou na última década nos EUA, Europa e Ásia (com excepção do Japão, que tem uma cultura peculiar neste campo). Estas conclusões estatísticas ressaltam do estudo anual do movimento de directores-gerais - "CEO Succession" - realizado pela consultora norte-americana Booz Allen Hamilton (BAH) junto das 2500 maiores empresas cotadas do mundo. Os resultados do estudo de 2005 foram agora divulgados e permitem uma comparação decenal (ver quadros).

Nova dinâmica de "governança"

A vigilância dos administradores e dos accionistas aumentou drasticamente em função de um conjunto de regras de boa "governança" empresarial que vieram para ficar, diz o estudo. "Uma nova dinâmica começou. As novas regras de governação que exigem performance por parte dos CEO são boas para a economia", sublinhou-nos Chuck Lucier, vice-presidente emérito da BAH e responsável pelo estudo. A situação mais apertada para os CEO que ocorre no Velho Continente deriva da "Europa viver hoje com um ambiente de regras de 'corporate governance' mais duro do que nos EUA, não só em termos legais como institucionais", refere-nos Lucier. Inclusive a separação de papéis entre CEO e Presidente do Conselho de Administração é hoje mais frequente na Europa do que nos EUA e, por isso, a situação dos CEO é mais "sensível". A Europa tem, também, uma menor densidade de CEO que sejam empreendedores-fundadores dos grandes grupos; daí a maior longevidade nos EUA, justifica o responsável da BAH.

Pesca furtiva

O estudo surpreende, ainda, por algumas recomendações sobre o que resulta ou não em termos de critérios de escolha de um novo CEO. Uma das revelações é que o número de CEO "roubados" aos vizinhos está a aumentar a olhos vistos, particularmente desde 2004. A Europa leva a dianteira nessa prática que o estudo alcunha de "pesca furtiva". Ora os resultados dessa mobilidade parecem não ser satisfatórios. "O cenário mais provável é que o CEO 'roubado' terá uma performance pior que a média, além de que gera uma inflação de custos para todas as partes e conduz a uma disrupção desnecessária com um efeito negativo a nível regional ou mesmo nacional. É um jogo de perdas para ambas as partes", sublinha Chuck Lucier.

No entanto recrutar o CEO fora dos quadros da empresa, escolher um "outsider", pode ser benéfico se for pensado por um período de "choque", limitado no mandato, de não mais de cinco anos. Diz Lucier: "Cinco anos chega bem para o novo CEO fazer o que tem de fazer. Veja-se o caso de Carlos Ghosn na Nissan. Convém, por isso, planear, logo desde o início, a sua substituição para o final do mandato". E, ao contrário de todas as expectativas, recrutar esse "outsider" por ter toda uma experiência anterior de CEO "não é garantia de nada". Os contextos são, sempre, diferentes, e um excelente CEO num sítio não é necessariamente bom noutro, independentemente das medalhas ao peito. O estudo é mesmo contundente: "Os presumíveis benefícios de recrutar alguém só porque mostra credenciais de experiência de CEO é uma miragem".

Finalmente, há uma recomendação para fechar com ouro. Uma tentação corrente deve ser evitada: "chutar" para cima, para presidente o CEO de que nos queremos livrar e escolher um seu "braço direito" para o substituir. A "performance" acabará por pagar a factura.

QUADROS

Sucessões dos CEO
(% de casos na década)

Despedidos por má "performance"
(% de casos na década)