Subitamente surgiram a fazer aquisições ou invadiram mercados do Ocidente. Quais são as suas estratégias ganhadoras, foi o objectivo de um estudo de dois professores de Harvard ao longo de seis anos, Veja o que diz Krishna Palepu.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de Gurusonline.tv, Janeiro de 2007

Nos anos 1970 e 1980 o mundo ficou surpreendido com a emergência das multinacionais japonesas e com os seus modelos de gestão e de negócio que encheram, na altura, as estantes de livros de management. Depois, nos anos 1990, foi a vez de surgirem as empresas globais de dois dos "tigres" asiáticos, a Coreia do Sul e Taiwan.

Agora é a vez de "uma nova vaga", dizem Krishna Palepu e Tarun Khanna, professores da Harvard Business School, em Boston, ao fim de um estudo que durou seis anos, e que revelou que as multinacionais de uma franja de países do que antigamente se chamava "Terceiro Mundo" entraram em força na cena mundial.

Basta recordar o exemplo chinês da Lenovo nos PC ou da Haier nos electrodomésticos, a projecção global de um grupo cimenteiro como a Cemex mexicana, a incrível capitalização bolsista do grupo de líderes indianas no BPO (business process offshoring) e no KPO (knowledge process outsourcing), as farmacêuticas indianas e israelitas, as cervejeiras brasileira (Ambev) e da África do Sul (SABMiller) até casos menos conhecidos na Europa como uma cadeia de "fast food" filipina (Jollibee Foods).

Estas grandes empresas começaram, em geral, por fazer a tarimba doméstica em contextos legais e institucionais muito adversos como são os dos países emergentes e em desenvolvimento, onde aprenderam a ter "jogo de cintura" e a saber explorar os segmentos certos.

Segmentação 'terceiro-mundista'

Os dois autores falam de três segmentos na estrutura de mercado - chamemos-lhe "terceiro mundista", sem conotação pejorativa - em que as novas multinacionais cresceram e aprenderam os truques: o de muito baixo poder de compra; o puramente de sabor local para a classe média baixa; e um terceiro, virado para a classe média, que designaram por "glocal", ou seja de produtos com um standard muito próximo do global mas com marcas e características nacionais, mais baratos do que os estrangeiros. Aprenderam, também, a não confrontar as grandes marcas internacionais. Depois passaram aos mercados de proximidade geográfica ou de afinidade também no "Terceiro Mundo".

O saber lidar com uma segmentação fina trouxe-lhes a habilidade de descobrir, nos mercados dos próprios países desenvolvidos na Europa e na América, grupos de consumidores muito sensíveis ao preço ou segmentos específicos de pequeno e médio poder de compra (diáspora emigrante, mercados étnicos, estudantes, consumidores rurais, mercados climáticos).

Oportunidades globais

Mas há outras emergentes que passaram ao terreno global rapidamente. A oportunidade que exploraram, dizem os dois investigadores, deriva da proximidade dos seus negócios com dois tipos de recursos estratégicos: o talento local ou de outros países emergentes (como o fez o sector das TI indiano dentro do seu próprio país, mas também mobilizando talento barato na China e na Rússia) ou as matérias-primas inseridas em cadeias de fornecimento mundial de "commodities" (um caso de estudo foi o da Bunge brasileira, no agro-alimentar).

Palepu e Khanna divulgaram os resultados da investigação na revista Harvard Business Review recentemente ("Emerging Giants - Building World-Class Companies in Developing Countries", HBR, Outubro 2006.

Entrevista rápida a Krishna Palepu

P: Acha que os países emergentes criarão um grupo de multinacionais que desafiarão a liderança mundial?

R: Sem dúvida. Veja já o que está a passar-se nas tecnologias de informação ou na farmacêutica por parte das multinacionais indianas emergentes - por exemplo, Tata, Satyam, Wipro, Infosys, Ranbaxy, Dr. Reddy's já estão a fazer abertamente esse desafio. Ou no campo dos bens de consumo, por parte das novas multinacionais chinesas (por exemplo, Galanz, Lenovo, Huawei, Haier). Ou ainda o caso da CEMEX (cimenteira mexicana), da Bunge (processadora brasileira de cereais) ou da Ambev (cervejeira brasileira que se juntou com a Interbrew belga), mesmo da Teva (farmacêutica israelita) ou da Jollibee Foods (cadeia de "fast food" filipina). Todas elas estão a desafiar as multinacionais mais maduras.

P: Qual o universo de emergentes que identificaram no vosso estudo?

R: No estudo que fizemos desde há seis anos, encontrámos 134 grandes empresas provenientes de 10 mercados emergentes - África do Sul, Argentina, Brasil, Chile, China, Índia, Indonésia, México, Polónia e Turquia. Não incluímos empresas da Rússia, por falta de dados para poder caracterizar as estratégias e os modelos de negócio.

P: Qual é a principal vantagem destas emergentes?
R: É o facto de terem grandes mercados domésticos quer para os produtos quer em termos laborais. E têm um conhecimento local próprio para explorarem os vazios legais e institucionais.