A teoria da focalização nas "competências centrais" difundida pelos gurus Gary Hamel e C.K. Prahalad teve a sua quota-parte na emergência dos megadistribuidores e no suicídio da independência de fabricantes. Quem "acusa" é Andrew Thomas e Timothy Wilkinson no ensaio a contracorrente "The Outsourcing Compulsion". Um trabalho que é divulgado na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, nº3/2006.

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv, Janeiro 2007

«O conceito de Hamel e Prahalad é bom - mas em teoria. Em teoria não há diferença entre a prática e a teoria. Mas na prática há.»

O estudo que foi realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e agora divulgado na MIT Sloan Management Review (edição do Outono 2006, volume 48, nº1), parece um manifesto contra a megadistribuição na América (um tema que é "exportável" para outras paragens).

Os Wal-Mart, Home Depot e outros megadistribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado estes para uma espiral de "outsourcing" nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do "outsourcing" foi tão esticada, que os fabricantes sentem-se hoje encurralados, sem saber como reagir.

Mas Andrew R. Thomas, professor de Marketing na Universidade de Akron, nos EUA, e um dos co-autores, reage energicamente à ideia de que teria posto na rua um Manifesto contra as grandes superfícies: "Não, de modo nenhum. Os megadistribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes".

Os gurus ajudam à asneira

A mania do "outsourcing" de grande parte das competências e funções - incluindo as forças de vendas e os canais próprios de distribuição - por parte das marcas fabricantes começou nos anos 1990. Uma doutrina que então ganhou muitos fãs foi a da focalização nas "competências centrais" distintivas e diferenciadoras (a expressão inglesa "core competencies", que, ainda, hoje os gestores usam amiúde). Dito de um modo simplista, as empresas deveriam largar tudo o que não estivesse ligado às suas competências centrais e diversificar o seu portefólio apenas em função daquelas. As opções para o não-essencial seriam a subcontratação (procurando custos cada vez mais baixos noutros fabricantes especializados) ou mesmo o desinvestimento.

O artigo publicado na edição de Maio-Junho de 1990 na 'Harvard Business Review' pelos gurus Gary Hamel e C.K. Prahalad, intitulado "A competência central da empresa", seria o mais reproduzido na história daquela revista de Boston e tem direito hoje a entrada própria na Wikipedia. E os dois livros posteriores sobre o tema - 'Competing for the future' e 'Competence-based Competition' - publicados pelos dois autores em 1994 e 1995 tornar-se-iam rapidamente bíblias de uma geração de CEO.

Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos megadistribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores (em virtude da mania de "todos os dias o preço mais baixo" para o consumidor). "Mas há os que não foram nisso - como a Avon, Caterpillar, Dell, Harley-Davidson, Sherwin-Williams (tintas), Starbucks e Oreck (aspiradores e outros electrodomésticos), que conservaram o controlo sobre as vendas, a distribuição e a exclusividade das suas marcas. Collins & Atkins é o caso mais recente na área dos componentes de automóvel", diz o especialista de marketing.

Completamente ensanduichados

O problema, entretanto, agravou-se, pois os fabricantes norte-americanos acabaram por ficar ensanduichados entre as grandes superfícies e os fabricantes dos países emergentes que começaram por ser seus subcontratados e, recentemente, passaram a concorrentes directos no negócio de volume. "A panaceia do "outsourcing" revelou que a situação ficou fora de controlo", adverte o professor.

A saída para fora desta ratoeira segundo o nosso entrevistado é possível, mas não é fácil: "Não crie nem venda "commodities". Crie uma ideia de valor acrescentado e exclusividade. Pequenos volumes com altas margens podem ser a solução. Procure novos canais de distribuição. O marketing directo pode ser um deles. Aproveite as oportunidades de desenvolver canais próprios nos mercados emergentes, onde a janela de oportunidade ainda não foi fechada pela megadistribuição".

O estudo foi divulgado na edição de Outono da Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão (nº3).