Peter Cohan was in Lisbon and Coimbra, Portugal, to present his Value Quotient methodology, based on his recent book "Value Leadership". Peter was invited by SINFIC, an Information Technology company and INDEG a Lisbon Business Scholl, with the support of Adventus Group, a metanational group where Peter Cohan & Associates is affiliated as independent partner.

Review of Seminar for PortalExecutivo.com (English version)
Interview for PortalExecutivo (Portuguese version)
Interview for the Ideias & Negocios magazine (English version)

Review of Lisbon Seminar at portalexecutivo.com, a Portuguese management portal

True value by Peter Cohan

Reenginering, Six Sigma, Balance Scorecard, Economic Value Added… from the array of performance management tools available to companies, the challenge is choosing. What is the most appropriate? The one that allows managers to achieve practical results most quickly? Peter Cohan enlarges this array with Value Leadership, which evaluates a company's value not only by its results, but also by the way it positions itself to its employees, customers, and communities

Review by Cristina Pereira
© Portalexecutivo.com

Peter Cohan, the renowned American management consultant and author, was in Lisbon to talk about Value Leadership, subject of his most recent book, published late 2003. The seminar, held April, 7, at the INDEG facilities, in Lisbon, was integrated in the Corporate Performance Management cycle, organised by the "Ideias & Negócios" magazine, and sponsored by Sinfic and Adventus Group.

Of the 1,500 companies he studied to write his most recent book, "Value Leadership: The 7 Principles That drive Corporate Value in Any Economy", published late 2003, Peter Cohan elected eight winners. The "value leaders" get higher investment returns through a superior performance in face of their competitors, creating value to their employees, customers, and communities. This means hiring the best employees and treat them with respect, better meeting customer needs at a lower price, and building long-term relationships with communities. "To restore confidence in equity capitalism, Value Leadership must replace shareholder value", stated Peter Cohan.

In the history of performance management tools, there is a mixed record of success. Reengineering had success "but failed because it saw people as a part of the process", he said. Six Sigma is effective "but focuses on cutting costs and waste; not in creating value". Balanced Scored (BSC) is very useful, "but Value Leadership focuses mainly in getting results fast". As to Economic Value Add (EVA), "of the companies which used it, we can't find one which leads its market", stressed Peter Cohan.

That is, while those tools seek to improve results through quantitative analysis or reengineering, Value Leadership seeks to highlight the way a company acts in the face of its employees, customers, and communities. This way, it is no surprise that organisations ask: which tool to use? To Peter Cohan, it is imperative to answer three questions: which is the most rigorously linked to financial performance and shareholder value? Which is most comprehensive and objective? Which is the one that can generate usable results more quickly? Peter Cohan's answer lies in Value Leadership, a tool that is "more objective because it collects the best practices of leading companies and was designed to quickly offer tangible results".

A tool which is based on the seven principles supported by Value Leadership: value human relationships; foster teamwork; experiment frugally; fulfil your commitments; fight complacency; win through multiple means; and give to your community.

What value leaders do

Cohan illustrated each one of these principles with examples from leading companies. Southwest Airlines is unbeatable in the principle of valuing the employee. The company sees itself as "a customer service business that happens to fly airplanes". Work can, and should, to Southwest, be fun. In a company that believes each person makes a difference, the recruitment process is of primary importance. "People who aren't nice are immediately put aside", stressed the consultant. "Only one in 20 candidates survives the screening process. It's really difficult to get into the company". The company puts employees on six month probation because it cannot afford any hiring mistakes.

Teamwork is Goldman Sachs's trademark. The firm hires people who are brilliant team players - in fact, it pays the higher bonuses to those who work hard in all assignments. And it dismisses "stars" who put personal interests ahead of the firm's.

Experimenting frugally is 3M's domain. Founded in 1902, the company manufactures today 50,000 products. The so-called "15 percent rule" allows employees to spend 15 percent of their time on personal projects that they think might have merit for the company - in fact, "that's how post-it was born", as Peter Cohan stressed. As soon as the feasibility of the research is proven, the company can officially finance it. The Genesis Grant finances innovative projects which don't go through the normal channels, offering researchers up to $85,000 to develop their projects.

Fulfilling your commitments is the principle in which Johnson and Johnson is highlighted. Cohan remembered the Tylenol crisis, the medicine which, in 1982, caused seven people to die by cyanide contamination. The decision to recall the bottles from the shelves was taken by employees, while the CEO was in an airplane. The cost was $150 million. Honesty and fairness characterized the company's attitude, which puts customers in the first place.

Microsoft illustrated the principle of fighting complacency. It is a self-critical company, in spite of its market dominance. "The approach to new product development reveals a deep fear of becoming complacent", stated Peter Cohan. Microsoft develops its own versions of products that other companies pioneer and "improves them brutally". Keeping a "healthy sense of paranoia", the company knows it can lose its business anytime. That's why it doesn't rest on its laurels.

MBNA, the largest independent credit card lender in the US, is a master when it comes to winning through multiple means. It outperforms competitors in many activities leading to measurably superior results. "It is a company which really understands the consumer", he stressed.

Wal-Mart, finally, was the company chosen to illustrate the principle of giving to the community. It is a company whose need to grow threatens many small companies and governments in its path. But when Wal-Mart comes, it really tries to understand the community and gives back a part of its gains. The Wal-Mart Foundation gives away $200 million a year.

Value which is measured

These actions pay off for shareholders. According to Peter Cohan, value leaders outperform their peers financially. And it is something that can be measured. The Value Quotient assesses a company's score according to how well it performs 24 activities - the maximum score is of 420 points. Based in this tool, Cohan evaluated 1,500 companies and elected those who are closest to a "Value Leader". The "leader of the leaders" is Goldman Sachs, with a 98 percent score. It is followed by Southwest Airlines (95 percent), Johnson & Johnson (94 percent), MBNA (93 percent), Wal-Mart (91 percent), Smucker (90 percent), and Microsoft (88 percent).

And at a time when companies really need to provide transparency to investors, it should be noted that "the Value Quotient principles are related to EU Commission directions in Corporate Social Responsibility", concluded Peter Cohan.

INTERVIEW TO IDEIAS & NEGÓCIOS, Portuguese entrepreneurial magazine

«I believe that the superior financial performance of Value Leaders makes an effective business case for corporate social responsibility.»

In April Peter Cohan had the pleasure of presenting Value Leadership -- the notion that companies earn superior financial returns by creating and sustaining effective long-term relationships with the best employees, customers, and communities -- to two executive audiences in Portugal. The warm weather and fresh olive oil grilled fish complemented the welcoming attitude of the people I met there. Several companies are eager to use Value Leadership to improve their performance. And they view Value Leadership as a way to help them satisfy the EU's emerging standards of Corporate Social Responsibility (CSR).

The enclosed Q&A is the English version of an article to be published in May edition of the Portuguese magazine Ideias&Negocios.

Interview by Fátima Ferrão
© Ideias & Negócios, 2004

The examples from the seven principles as you mentioned in your presentation are all big companies. Can these principles be applied in small and medium companies?

Yes. In fact, I am working on a consulting project right now for a $1 million (annual sales) restaurant which is gaining significant benefit from Value Leadership. This restaurant is seeking to improve its profitability and to expand into new locations. We focused our analysis on one of the seven principles, "Win Through Multiple Means." In order to put this principle into practice, companies must perform three activities: understand the customer, build diverse capabilities, and sustain competitive superiority. Our team talked to this restaurant's customers and to potential customers in the new locations. We found that customers want, in order of importance, quality, freshness, a good location, and prompt service. While customers perceived that our client was as good as competitors on the first three criteria, it was significantly worse in promptness of service. We are now studying best practices to learn how the client can improve its operations to improve the promptness. This will help the client improve its financial performance since it will be able to serve more customers at peak hours. It will also improve its reputation which will attract more loyal customers.

How do you justify such an investment in a small or medium company?

The level of investment varies for each client. Since I am very focused on providing value to clients, I have developed different ways to deliver Value Leadership services depending on the client's needs and budget. In the case of the restaurant client, I know that it feels it is getting a great value because in a few weeks we were able to pinpoint the reason for its poor financial performance and a few weeks from now we will have some very solid ideas for how to make the business profitable. With this profitable approach to its operations, we believe that the client will be able to attract investment capital to expand. The client has already stated that it is very impressed with our work and will apply our recommendations.

What are the main advantages of using Value Leadership in a company?

There are short-term and medium term advantages to using Value Leadership in a company. In the short-term, companies can use Value Leadership to diagnose the causes of business problems. We have used Value Leadership to help companies identify the reasons that they are losing money, attract capital investment for expansion, identify and implement effective strategies to acquire many new customers, and achieve ambitious growth goals. In the short-term, Value Leadership is used to help companies quickly pinpoint the critical few problems (and solutions) from the trivial many. This helps companies get meaningful results quickly which generates a perception that they are getting a return on their investment in Value Leadership.Over the medium and longer terms, my research suggests that companies that apply the principles of Value Leadership outperform their peers. In particular, Value Leaders (companies that follow the principles most closely) grow revenues 35% faster, earn twice the net profit margins, and generate five times the rate of 10-year stock price growth as their peers. If companies link management and employee compensation to how well they follow the principles of Value Leadership, then they are likely to generate superior returns for shareholders over the long run.

«Value Leaders (companies that follow the principles most closely) grow revenues 35% faster, earn twice the net profit margins, and generate five times the rate of 10-year stock price growth as their peers.»

Which kind of companies may benefit more from using Value Leadership?

All companies, large, medium, and small can benefit. In all cases, companies benefit when their CEOs decide to make the investment in applying the principles of Value Leadership. In general, the benefits will be felt most quickly in a small company which can pinpoint the challenges and implement solutions most quickly. Larger companies tend to apply the principles initially in one business unit and then spread them across to the rest of the organization. This usually takes longer to achieve.

How do you measure the Value Quotient?

The Value Quotient (VQ) is a measure of how well a company follows the principles of Value Leadership. By interviewing a company's executives, employees, customers, investors, and other stakeholders, data is collected on how well it performs 24 specific activities that underlie the seven principles of Value Leadership. By comparing the results of these interviews with the best practices in the Value Leadership database (a collection of practices of top performing companies called Value Leaders), the company's performance is scored. The VQ is calculated by dividing the company's total number of points (on a scale of one to five in each activity) by 420 (the maximum number of possible points).

What is its importance?

My research suggests that the higher a company's VQ, the higher its 10-year shareholder return. Specifically, I found that Value Leaders increase revenues 35% faster, earn 109% higher profit margins, and grow their stock prices five times faster than their peers. For managers who are concerned about creating long-term shareholder value, there is no better measure of how a company behaves.

What is the relation between Value Leadership and CSR for companies?

The EU's July 2002 report on CSR calls for improvements in two areas where Value Leadership can help. First, it calls for research that will help make the "business case" for CSR to appeal to corporate executives. I believe that the superior financial performance of Value Leaders makes an effective business case for corporate social responsibility. Second, the report calls for more transparency about CSR for investors. I believe that the VQ, if published once a year in a firm's annual report, would provide an excellent measure of a firm's CSR and would provide the transparency that investors require.

VERSÂO EM PORTUGUÊS
Peter Cohan sobre Value Leadership
Entrevistas concedidas em Portugal em Abril 2004

Peter Cohan esteve em Lisboa e Coimbra, em Portugal, para apresentar a sua metodologia do "quociente de valor" baseada no seu mais recente livro "Value Leadership". Peter veio a convite do SINFIC, uma empresa de tecnologias de informação, e do INDEG, uma business school de Lisboa, numa organização apoiada pelo Grupo Adventus, de que a Peter Cohan & Associates é partner independente.

Entrevista ao PortalExecutivo.com (versão em português)
Entrevista ao PortalExecutivo.com (versão em inglês)
Entrevista à revista Ideias & Negócios (versão em inglês)

Entrevista ao Portalexecutivo.com
O "valor" de Peter Cohan

Reengenharia, Six Sigma, Balance Scorecard, Economic Value Added… da panóplia de ferramentas de gestão da performance colocadas à disposição das empresas, a dificuldade está na escolha. Qual a mais adequada? A que permite atingir resultados práticos mais rapidamente?
Peter Cohan vem alargar o leque com o Value Leadership, que avalia o valor de uma empresa não só pelos seus resultados, mas também pela
forma como se posiciona face aos seus empregados, clientes e comunidade onde se insere

Poe CRISTINA PEREIRA
© PortalExecutivo.com, 2004

«Para restaurar a confiança no capitalismo popular, o Value Leadership deve substituir o valor do accionista»

Peter Cohan, o reputado consultor e autor norte-americano de gestão, esteve em Lisboa para falar sobre Value Leadership, tema do seu último livro, publicado no final do ano passado. O seminário, realizado no dia 7 de Abril no auditório do INDEG, em Lisboa, integrava-se no ciclo de Corporate Performance Management, organizado pela revista "Ideias & Negócios" e com o patrocínio da Sinfic. Das 1500 empresas que estudou para escrever o seu último livro, "Value Leadership: The 7 Principles That Drive Corporate Value in Any Economy", publicado no final do ano passado, Peter Cohan destacou oito como vencedoras. As "líderes em valor" conseguem retornos do investimento mais elevados através de uma performance superior à da concorrência, criando valor para os empregados, clientes e comunidades. O que se reflecte em contratar os melhores empregados e tratá-los com respeito, satisfazer melhor as necessidades dos clientes a um preço mais baixo e construir relações a longo prazo com as comunidades. "Para restaurar a confiança no capitalismo popular, o Value Leadership deve substituir o valor do accionista", ressaltou Peter Cohan.

Na história das ferramentas de gestão da performance, o registo de sucessos não é linear. A reengenharia teve sucesso "mas falhou porque encarava as pessoas como parte do processo", referiu. O Six Sigma é eficaz, "mas centra-se na redução de custos e de desperdícios; não na criação de valor". O Balance Scorecard (BSC) é muito útil, "mas o Value Leadership concentra-se principalmente em obter resultados rapidamente". Quanto ao Economic Value
Added (EVA), "das empresas que o usaram, não encontramos nenhuma que seja líder no seu mercado", salientou Peter Cohan.

Ou seja, se bem que aquelas técnicas busquem melhorar resultados através de análises quantitativas ou de engenharia, o Value Leadership tenta destacar a forma como uma empresa actua em relação aos seus empregados, clientes e comunidades. Assim, é natural que o executivo se pergunte: que ferramenta usar? Para Peter Cohan há que responder a três perguntas: qual a mais rigorosamente ligada à performance financeira e ao valor do accionista? Qual a mais abrangente e objectiva? Qual a que pode gerar resultados práticos mais rapidamente? A resposta de Peter Cohan está no Quociente de Valor, uma ferramenta "mais objectiva porque recolhe as melhores práticas das empresas que são líderes e que foi projectada para fornecer resultados tangíveis rapidamente". Ferramenta que se baseia nos sete princípios do Value Leadership: valorizar as relações humanas; fomentar o trabalho de equipa; experimentar com parcimónia; cumprir os compromissos; combater a condescendência; utilizar vários meios para atingir o objectivo; e devolver riqueza à comunidade.

O que fazem as líderes em valor

Cohan ilustrou cada um destes princípios com exemplos de empresas líderes:

SOUTHWEST
A Southwest Airlines é imbatível no que se refere à máxima de valorizar o empregado. A empresa vê-se a si própria como "uma empresa de serviço ao cliente que por acaso pilota aviões". O trabalho pode, e deve, para a Southwest, ser divertido. Numa empresa que acredita que uma pessoa
faz a diferença, o processo de recrutamento é de primordial importância. "As pessoas antipáticas são afastadas de imediato", salientou o consultor. "Só um em 20 candidatos sobrevive à fase de selecção. É difícil entrar na empresa". O candidato fica seis meses à experiência porque a Southwest não se pode dar ao luxo de cometer erros de contratação.

GOLDMAN SACHS
O trabalho de equipa é a marca registada da Goldman Sachs. A empresa recruta pessoas que se destacam no trabalho de equipa - aliás, dá os bónus mais elevados àqueles que se esforçam em todas as tarefas e não apenas numa. E despede "estrelas" que colocam os interesses pessoais à frente dos da empresa.

3M
Experimentar com parcimónia é o campo da 3M. Fundada em 1902, a empresa fabrica hoje 50 mil produtos. A chamada "regra dos 15 por cento" permite que os empregados devotem 15 por cento do seu tempo a projectos pessoais, que acreditam possam ter mérito para a empresa - aliás, "foi assim que nasceu o post-it", conforme salientou Peter Cohan. Assim que a viabilidade da
pesquisa seja provada, a empresa pode oficialmente financiá-la. O sistema de financiamento Genesis financia projectos inovadores que não passam pelos canais normais, colocando à disposição dos investigadores da 3M uma soma que pode chegar aos 85 mil dólares para desenvolverem os seus projectos.

JOHNSON & JOHNSON
O cumprimento de compromissos é o princípio em que se destaca a Johnson & Johnson. Cohan relembrou o caso do Tylenol, o analgésico que, em 1982, provocou a morte a sete pessoas por contaminação com cianeto. A decisão de retirar os frascos das prateleiras foi tomada pelos empregados, enquanto o CEO se encontrava a viajar. O custo desta acção foi de 150 milhões de
dólares. Honestidade e justiça marcaram a atitude da empresa, que coloca os clientes acima de tudo.

MICROSOFT
A Microsoft ilustrou o princípio do combate à condescendência. É uma empresa auto-crítica, apesar de dominar o mercado. "O processo de desenvolvimento de novos produtos revela um receio profundo de cair na complacência", afirmou Peter Cohan. A Microsoft efectua as suas próprias versões de produtos em que
outras empresas são pioneiras e "melhora-os brutalmente". Mantendo um "sentido saudável de paranóia", a empresa sabe que pode perder o seu negócio em qualquer altura. Por isso não descansa sobre os louros.

MBNA
A MBNA, a maior emissora de cartões de crédito dos EUA, destaca-se na máxima de utilizar vários meios para alcançar o seu objectivo. Ultrapassa os concorrentes em muitas actividades que levam a resultados mensuravelmente superiores. "É uma empresa que realmente compreende o consumidor", destacou.

WAL-MART
A Wal-Mart, finalmente, foi a empresa escolhida para ilustrar o princípio da devolução à comunidade. É uma empresa que cresce muito e nem as pequenas empresas nem os governos ficam satisfeitos quando ela decide abrir uma loja nas vizinhanças. Mas quando a Wal-Mart chega, dedica-se de facto à tarefa de compreender a comunidade em que se insere e devolve uma parte daquilo que ganha. A Wal-Mart Foundation doa 200 milhões de dólares por ano.

Valor que se mede

O que acontece, salientou Peter Cohan, é que as líderes em valor superam a performance financeira das suas concorrentes. E isto pode ser avaliado. O Quociente de Valor calcula a pontuação da empresa analisando o seu desempenho em 24 actividades, atribuindo um valor máximo de 420 pontos. Com base nesta ferramenta, Cohan analisou 1500 empresas e elegeu as que mais se aproximam da liderança em valor. A "líder das líderes" é a Goldman Sachs, com uma classificação de 98 por cento. É seguida da Southwest Airlines (95 por cento), da Johnson & Johnson (94 por cento), da MBNA (93 por cento), da Wal-Mart (91 por cento), da Smucker (90 por cento) e da Microsoft (88 por cento).

E num momento em que a transparência das empresas para os investidores está na ordem do dia, é de destacar que "os princípios do Quociente de Valor se relacionam com as recomendações da Comissão Europeia em termos de Responsabilidade Social das Empresas", concluiu Peter Cohan.
Peter Cohan: "Não penso que haja uma retoma".

Peter Cohan não acredita que esta retoma seja sustentável. Aliás, nem sequer a considera uma retoma. Como defende, "não se pode continuar a baixar impostos, nem a pedir dinheiro emprestado" indefinidamente. Em entrevista ao PortalExecutivo, por ocasião da divulgação do seu último livro, Peter Cohan salientou ainda que as sete máximas de "Value Leadership" já deram provas ao longo dos 20 anos de consultoria com que conta no currículo

Por CRISTINA PEREIRA, PortalExecutivo.com

O conceito de "Value Leadership" que defende no seu livro aplica-se tanto a pequenas como a grandes empresas, quer sejam cotadas em bolsa como não?

Destina-se, de facto, a todas as organizações. Há certos elementos nas pequenas empresas, não cotadas em bolsa, que não é possível obter. Os resultados financeiros não são necessariamente publicados e divulgados da mesma forma. Mas aquilo que é essencial para avaliar a forma como uma
empresa utiliza o Value Leadership é realmente observar como interage com os seus empregados, com os seus clientes e com a comunidade em que está implantada. Qualquer organização, até uma organização governamental, tem empregados, clientes e comunidades. Estas são efectivamente as dimensões-chave que utilizo na minha análise. Mas as líderes de valor que apresentei na minha intervenção eram empresas cotadas e a razão pela qual me concentrei nelas foi porque a informação estava disponível. Não consigo obter este tipo de informação financeira para as empresas não cotadas, mas é possível aplicar os mesmos princípios. Neste momento estou a trabalhar com uma cadeia de restaurantes, que é uma empresa pequena e que não está cotada. Portanto, o conceito pode perfeitamente aplicar-se a pequenas empresas, não cotadas em bolsa.

Com base na sua experiência na implementação do "Quociente de Valor", quais são os principais obstáculos com que se tem deparado?

O maior obstáculo é definitivamente a vontade do CEO de abraçar o conceito. Trata-se de algo que não pode ser feito a menos que o CEO diga: "Temos de fazer isto". Aquilo que vejo é que muitas empresas estão ocupadas com outras actividades. Quando as empresas líderes de determinado sector procuram novas ideias e decidem implementar um novo conceito, abrem as portas para que outras empresas decidam imitá-la. De forma que este é um processo em que é necessário que uma empresa líder de um sector e o CEO dessa empresa digam: "Isto é algo que vale a pena fazer". O maior obstáculo é de facto ter uma atitude fechada. Se alguém testou a ideia para ver se ela é viável, eu posso apresentá-la e falar sobre ela. Aí, alguém terá de tomar uma decisão: sim ou não. Este é o maior obstáculo.

Então é ainda muito cedo para falar sobre resultados?

Sim, é. Mas, por outro lado, os princípios que utilizo, e eu já presto consultoria há 20 anos, são realmente os mesmos de que falei em "Value Leadership". Ou seja, obtive excelentes resultados em projectos de consultoria que realizei ao longo dos anos em que apliquei estes princípios. Um dos meus projectos favoritos, por exemplo, foi um que fiz com uma empresa financeira. Estava a tentar angariar capital junto dos investidores e o seu objectivo era conseguir 500 milhões de dólares em capital num prazo de cinco anos. Nós iniciámos a tarefa e começámos a falar com potenciais investidores. E tentámos compreender as suas necessidades específicas, as suas preocupações e aquilo que seria necessário para que eles investissem. Fizemos então uma pesquisa, que se enquadra perfeitamente nas linhas que abordei na minha apresentação, apresentámos uma proposta e o cliente seguiu os nossos conselhos. Acabou por angariar 500 milhões de dólares apenas num ano, quando o seu objectivo era consegui-lo em cinco anos. Este é um exemplo de como a aplicação destes princípios gera efectivamente um valor significativo para as empresas, com base na minha experiência de consultoria.

A corporate governance e os escândalos empresariais que envolveram a Enron, entre outras empresas, não foram, penso, alheios à sua decisão de escrever "Value Leadership".

Não, de facto pesaram bastante na minha decisão de escrevê-lo. Quis realmente fazer qualquer coisa sobre o assunto.

Considera que as novas regras de contabilidade que estão a ser preparadas pela SEC nos EUA e pela Comissão Europeia na Europa irão de alguma forma ajudar a restaurar a confiança dos investidores nas informações financeiras divulgadas pelas empresas?

"" Pode ser que sim. Na verdade, penso que a resposta não está tanto na divulgação dos resultados como na mudança das preocupações dos CEOs. Há que levá-los a criar um ambiente em que possam tomar as decisões correctas. Assim, se outras empresas nos EUA utilizarem o Quociente de Valor como forma de medir o seu negócio, penso que irão tomar as atitudes correctas. Mas o que acontece é que isto se tornou realmente numa questão política. Nos Estados Unidos, a administração quer ser vista como tendo uma mão pesada sobre as pessoas que cometeram aqueles crimes, mas está a fazê-lo de uma forma superficial, que realmente não altera o comportamento subjacente. Dá ao público em geral a ideia de que algo está a ser feito para reforçar o controlo ao invés de se lidar com a questão fundamental.

Quais serão os efeitos de um ambiente crescentemente inseguro, derivado dos actos terroristas, nos diferentes stakeholders no mundo dos negócios? Especialmente tendo em conta que a Europa está menos habituada à incerteza do que a América?

"" O que eu penso é que isso pode ser resumido numa variável, que é incorporada no custo de capital. Se dermos atenção à teoria que está por detrás do custo de capital, vemos que este é a taxa livre de risco acrescida de um prémio relativo ao risco inerente ao investimento do projecto. E se atendermos ao custo de capital para as empresas neste momento, a taxa livre de risco, vemos que a taxa de juro de curto prazo nos EUA está em cerca de um por cento, o ponto mais baixo em 46 anos. E o factor risco é praticamente infinito. O que está a acontecer neste momento é que as empresas não estão a investir. Porque quando nos confrontamos com uma faixa que vai de um por cento até ao infinito, o resultado é o infinito. Isto significa que um projecto tem de ter uma taxa de retorno diferente de forma a que alguém invista. Assim, os executivos não estão a investir. Exagerei um pouco para esclarecer o meu ponto de vista, que é o seguinte: antes, se alguém apresentasse uma proposta de investimento a um CEO e dissesse que o retorno seria atingido em 24 meses, ele investiria. Agora, o CEO analisa a proposta e, se vir que ela não lhe garante um aumento dos lucros em três meses ou menos, prefere não investir. As pessoas estão falidas. E há alguma relutância em investir. É por isso que tem sido um problema tão grande recrutar pessoas nos EUA e por que se tem transferido empregos para países onde se pode fazer o mesmo trabalho por salários mais baixos. Porque esse é um investimento de baixo risco. Assim, a expansão e a criatividade estão a ser inibidas.

«Mais cedo ou mais tarde teremos de pagar por uma "retoma" conduzida por cortes fiscais»

Considera que esta retoma tem um padrão diferente de retomas passadas, na medida em que não cria empregos, por exemplo?

"" Sim, não penso que é uma retoma. Creio que é uma retoma artificial. Penso que é conduzida por cortes fiscais, pelo menos nos EUA, onde estes já atingiram 1,7 biliões de dólares. E têm-se também registado níveis recorde de falências pessoais num momento em que a dívida nacional dos EUA está em sete biliões de dólares, o que é um recorde. O défice orçamental federal está situado em 520 mil milhões de dólares, o que também é um recorde. E os EUA perderam algo como 2,3 milhões de empregos. Em última análise, a "retoma" deve-se aos empréstimos bancários e aos impostos mais baixos. E teremos de pagar por isso.

Não acredita, então, que seja sustentável?

Não. Isto é, não se pode continuar a baixar impostos, não se pode continuar a pedir dinheiro emprestado. Eventualmente, atinge-se um limite. Aquilo que é preciso fazer é baixar o prémio de risco, aquele prémio de risco de que falei no custo de capital, de forma a criar um ambiente em que os CEOs vejam que podem investir e inovar. Penso que, até que isso aconteça, não serão criados empregos. O governo não cria empregos. São os CEOs que criam empregos. O governo pode criar um ambiente que encoraje a criação de empregos e
não está a fazê-lo.

A Amazon anunciou que 2003 foi o primeiro ano em que teve lucros. O que lhe diz isto sobre a evolução do comércio electrónico?

Penso que a Amazon é um história maravilhosa e é muito interessante por que muita gente considerou-a um fracasso há alguns anos e pensou que ia abandonar o mercado, já que investia muito e não gerava lucros. De facto, é espantoso como uma situação de dívida pode criar algumas condições bastante duras para as empresas e levá-las a falir. Mas a Amazon acabou por dar a volta à situação. E penso que o que isto revela sobre o comércio electrónico, e sobre os negócios de uma maneira geral, é que, em primeiro lugar, existe uma tendência no comércio electrónico e na Internet de se produzirem abalos de grande porte que levam à emergência de uma marca dominante. E foi o que aconteceu com a Amazon: emergiu como a marca dominante. Mas outra coisa que aconteceu foi que a Amazon oferece realmente preços mais baixos e valor. E é por causa disso que atrai muitos clientes. E, em última análise, foi por isso que se tornou rentável. Ou seja, baixou os seus custos, tornou-se mais eficiente, concentrou-se em sectores em que consegue gerar lucros, mas em última análise aquilo que faz a procura crescer é o facto de existirem imensas pessoas que procuram obter valor e que não têm muito dinheiro e algumas talvez nem sequer emprego. Estas pessoas podem ir a um sítio como a Amazon, que é uma marca de confiança que lhes oferece o que querem a um preço mais baixo e que podem pagar. Penso que é isto que atrai os clientes. E desde que a Amazon mantenha uma proposta de valor superior e um preço competitivo, decerto que vai continuar a crescer.

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